การเสวนาออนไลน์ Digital University: Enabling The Smart Society ที่จัดขึ้นในประเด็น “การจัดการองค์กรอย่างฉลาดในยุคแห่งปัญญาประดิษฐ์” ฉายภาพความหลากหลายผ่านกี่ดำเนินงานที่แตกต่างขององค์กรระดับประเทศ ได้รับเกียรติจากผู้ทรงคุณวุฒิที่สละเวลานำประสบการณ์สำคัญมาแบ่งปันในเวลาอันจำกัด และในครานี้ เราขอนำการสนทนาจากพี่ใหญ่และเป็นหญิงเดี่ยวของเวที คุณชุติมา หงษ์ทอง ผู้อำนวยการกลุ่มพัฒนาระบบบริหาร กรมฝนหลวงและการบินเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ มาถ่ายทอด และนับว่าประสบการณ์ตรงจากคุณชุติมานั้นสะท้อนการเดินทางและปรับตัวเข้าสู่ยุคแห่งปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI อย่างเข้มข้นไม่น้อย

การจัดการองค์กรอย่างฉลาดท่ามกลางการปรับตัวเพื่อนำใช้เทคโนโลยี

ด้วยความรับผิดชอบในหน้าที่ผู้อำนวยการกลุ่มพัฒนาระบบบริหาร และอยู่ในภาครัฐ คุณชุติมารับว่าภาครัฐนำใช้เทคโนโลยีช้ากว่าภาคเอกชน “ที่บอกว่าเงินไม่สำคัญ ทำเองก็ได้ แต่จริง ๆ เงินสำคัญ งบประมาณจำกัด และภาครัฐพยายามเร่งให้ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล” คุณชุติมาเปิดประเด็น

เพราะฉะนั้นสู่คำว่า ‘การจัดการองค์กรอย่างฉลาด’ คุณชุติมาจึงแบ่งออกเป็น 3 เรื่อง หรือ 3 คำ

1)     การจัดการ หมายถึง วิธีการ ถ้ามองเรื่องเครื่องมือจะมีเครื่องมือหลายอย่างที่นำมาสู่การจัดการ อาทิ เรื่องการทำ PDCA (Plan-Do-Check-Act) หรือเครื่องมืออย่างเทคโนโลยีดิจิทัล เป็นต้น

2)    องค์กร ประกอบด้วย 2 ปัจจัยหลัก ถ้าจะเข้าไปจัดการองค์กร ต้องเข้าใจก่อนว่ามีเรื่องงาน และเรื่องคน ซึ่งแยกกันไม่ออก ไปคู่กัน เพียงแต่ว่าจะให้ความสำคัญกับอะไร ในอดีตภาครัฐให้ความสำคัญกับคนก่อน แล้วงานตามมาทีหลัง แต่ในปัจจุบัน งาน ระบบงาน หรือกระบวนงานต่าง ๆ เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องเอามาปรากฏให้เห็นก่อน เพื่อกำหนดตำแหน่งหรือกำหนดคนที่จะลงมาทำงาน

3)    อย่างฉลาด ในความเห็นของคุณชุติมาอธิบายไว้ว่ามักจะโดนต่อต้านจากหลาย ๆ กองในภาครัฐ เพราะการเป็นผู้อำนวยการกลุ่มพัฒนาระบบบริหารมักจะหางานใหม่ ๆ ไปให้คนทำ ซึ่งบางเรื่องคนไม่อยากปรับตัว เพราะฉะนั้นจากมุมมอง จึงเห็นว่า ‘อย่างฉลาด’ คือ ง่าย สะดวก ชัดเจน และใช้ได้จริง

3 คำบูรณาการ

“เมื่อบอกว่า ‘ชัดเจน’ ไปดูในระบบงาน ในงานที่ชัดเจน ต้องดูก่อนว่างานภายใต้โครงสร้างที่หน่วยงานของรัฐจัดตั้งขึ้นมีกองอะไร มีฝ่ายอะไร และมีคนที่อยู่ภายใต้โครงสร้างเหล่านี้ มีตำแหน่งอะไรบ้าง และหลัก ๆ จะต้องแยกให้ออกว่างานหลักของกรมนั้น ๆ หรือกลุ่มงานนั้น ๆ คืออะไร และอะไรคืองานรอง อะไรคือกระบวนการทำงาน” คุณชุติมากล่าว “ที่เป็นปัญหาของภาครัฐมากคือบางคนแยกไม่ออก แม้ว่าจะทำงานมาเยอะ และมีประสบการณ์สูง แต่แยกไม่ออกว่าอะไรคือระบบงาน อะไรคือกระบวนการทำงาน จึงส่งผลให้บางทีก็ไปพันกันหมดในกิจกรรมหรือขั้นต่าง ๆ การแยกระบบงานออกมาให้ชัดเจนจะเห็นว่ากระบวนการหลักมีกระบวนการสนับสนุน งานอะไรเป็นงานในเชิงยุทธศาสตร์ งานอะไรที่เป็นงานกำกับดูแล หรืองานอะไรที่เป็นตัว Support จริง ๆ อันนี้ต้องแยกให้ชัดก่อน”

จากความชัดเจนในระบบงาน สู่เป้าหมายที่ชัดเจน

คุณชุติมาอธิบายว่าเป้าหมายต้องชัดเจนมาตั้งแต่ระดับกรม ส่วนราชการต้องชัดเจนว่าเป้าหมายจะทำอะไร และเมื่อลงมาที่กลุ่ม ที่กองต่าง ๆ ที่หน่วยงานต่าง ๆ ก็ต้องชัดเจนเช่นกันว่าการมีอยู่นั้นเพื่ออะไร เมื่อได้เป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว ตัวงานที่แยกออกมาเป็นงานหลัก งานรอง งานย่อย ต้องมี เป้าหมายที่ชัดเจนเช่นเดียวกัน “จากงาน อีกหนึ่งความชัดเจนคือตัวขั้นตอนหลักที่เรียกว่า Key Process ต้องมีความชัดเจนมาก และต้องสะท้อนถึงผลลัพธ์ เหมือนเอาเรื่องวิธีการ เอาเรื่อง Input / Output / Process มาจับในส่วนตรงนี้”

คุณชุติมาเล่าว่าที่กรมฝนหลวงและการบินเกษตรเอาระบบงานนำการทำงานมาตลอด มีการนำดิจิทัลเข้ามาใช้ และมีระบบต่าง ๆ เข้ามาสนับสนุนมากมาย ซึ่งภาครัฐลงทุนกับเรื่องเหล่านี้มากพอสมควร อย่างไรก็ตามจากประสบการณ์พบว่าความสัมพันธ์ในการทำงานกับระบบที่นำมาใช้ยังไม่สอดคล้องกัน กล่าวคือ ยังมีช่องว่าง และใช้งานระบบต่าง ๆ ได้อย่างไม่เต็มประสิทธิภาพ ทำให้เกิดความไม่คุ้มค่าทางการลงทุนในภาครัฐ กระทั่งได้มีโอกาสนำใช้เครื่องมือในการช่วยจัดการองค์กรอย่างฉลาด “เดี๋ยวนี้กำลังนิยมมากกับการใช้สถาปัตยกรรมองค์กร (Enterprise Architecture)” คุณชุติมากล่าวถึงเครื่องมือ Enterprise Blueprint ที่ได้รับคำแนะนำจาก อาจารย์ดนัยรัฐ ธนบดีธรรมจารี ผู้ดูแลโครงการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยไทยสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล ในการออกแบบทั้งการทำงาน เทคโนโลยีสารสนเทศ Data ฯลฯ ซึ่งปัจจุบันกรมฝนหลวงและการบินเกษตรขับเคลื่อนการนำสถาปัตยกรรมองค์กรเข้ามาสู่การทำงานผ่านเฟสที่ 1 ไปแล้ว ถือเป็นการปูพื้นฐาน–วางแปลนในบ้าน และนี่เองที่จะย้อนกลับไปตอบโจทย์ ‘การจัดการองค์กรอย่างฉลาดให้ครบถ้วนรอบด้าน’ คือ ง่าย สะดวก ชัดเจน และใช้ได้จริง ที่ท้ายที่สุดคุณชุติมาย้ำว่าจะเป็น ‘การสร้างการยอมรับให้กับคนในองค์กร’

ความท้าทายต่อการนำใช้ดิจิทัล และการดำเนินงานพัฒนาดิจิทัลในองค์กร

คุณชุติมาย้อนประเด็นความท้าทายที่เกิดขึ้นในช่วง Social Distancing หรือเมื่อครั้งที่โลกเผชิญกับวิกฤตการณ์แพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (โควิด-19) ว่ากรมฝนหลวงและการบินเกษตรอาจไม่มีปัญหาเรื่องการพบปะกับลูกค้า ลูกค้าไม่ร้องขอให้ทำฝน ทางกรมฯ ก็ยังคงทำฝนให้ แต่ด้วยการปฏิบัติหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องประชุม และบุคลากรที่ดูแลรับผิดชอบงาน IT ณ เวลานั้นมีเพียง 2 อัตรา ซึ่งต้องวางระบบ และอื่น ๆ เพื่อรองรับการทำงานแบบ Social Distancing ให้บุคลากรทั้งหลายทำงานที่บ้านได้ เป็นแบบเรียลไทม์ ซึ่งรวมถึงเรื่องการอนุมัติ การเซ็นเอกสารต่าง ๆ ผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์

“จะเห็นได้ว่าตัวบุคลากรด้าน IT มีไม่เพียงพอ ซึ่งทุกวันนี้ก็ยังไม่เพียงพอ นี่เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งของหน่วยงานภาครัฐ และเมื่อทำระบบได้ก็ไม่ทันท่วงที” อีกด้านหนึ่งคุณชุติมาสะท้อนว่าบุคลากรที่เก่ง ๆ และมีปริมาณมากพอในภาครัฐยังมีทักษะหรือศักยภาพงไม่สูงเลิศเหมือนกับภาคเอกชน เมื่อเกิดสถานการณ์ที่ไม่ได้มีการเตรียมตัว แลทำให้ไปทำงานไม่ได้ เช่น โควิด-19 การทำงานจึงหยุดชะงักไป “ยุคต่อมา เมื่อมีการปรับตัว อีกความท้าทายก็เกิดขึ้น คนเก่ง ๆ ที่เข้ามาทำงานในภาครัฐเริ่มหายไป เรียกว่า เรารักษาคนเก่ง ๆ ไว้ไม่ได้ นี่คือความท้าท้ายด้านไอที”

ทักษะและสมรรถนะของบุคลากร สู่การนำใช้ดิจิทัล

เพราะในองค์กรมีทั้งคนรุ่นเก่า และคนรุ่นใหม่ คุณชุติมากล่าวว่าคนรุ่นใหม่ ๆ มักจะเรียนรู้การใช้เทคโนโลยีได้ดีและเร็ว แต่คนรุ่นเก่าบางส่วนมักจะไม่เปิดใจ เรียกว่า Mindset ยังติดแน่นอยู่กับสิ่งเดิม ๆ ที่เคยทำมา จึง ‘ไม่รับ’

ไม่รับ = งานไม่ขยับ

คุณชุติมากล่าวว่าคนที่ไม่เปิดใจรับการเรียนรู้การใช้เทคโนโลยีก็ต้องมีการเข้าไปปรับ แม้ว่าการเร่งในการพัฒนาทักษะตรงนี้ค่อนข้างจะยากลำบาก “เพราะว่าเป็นช่วงที่คุณต้องค่อนข้างจะเร่งรีบ คุณต้องเปิดใจรับด้วย

“อีกหนึ่งความท้าทายคือ เทคโนโลยีเก่า ๆ จะรู้เลยว่าเทคโนโลยีเดิม ๆ ที่เราเคยทำ หรือเคยเอามาเพื่อสนับสนุนการทำงาน ฯลฯ จะเห็นความท้าทายเลยว่าระบบมันเอาต์ มันไม่ทันสมัย มันไม่ทันสมัยกับเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ตรงนี้จึงจำเป็นว่าจะต้องพัฒนาสิ่งต่าง ๆ ‘และเรื่องพวกนี้ก็มาติดปัญหาเรื่องเงินนี่แหละ’”

รวมถึงข้อมูลต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลในเรื่องระบบที่จะเอามาเป็นข้อมูลในการจัดการ ข้อมูลที่เป็น Big Data เพื่อการพยากรณ์ไปสู่การทำงาน ซึ่งในปัจจุบันข้อมูลต่าง ๆ ในส่วนนี้ของกรมฝนหลวงและการบินเกษตรยังไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ จึงเป็นเป็นความท้าทาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเกิดสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดขึ้น แล้วส่งผลกระทบต่อการทำงาน จะมีการนำเทคโนโลยีมาจัดการข้อมูลอย่างไร

ทั้งนี้คุณชุติมาเห็นว่าการมองเห็นทั้งจุดอ่อนจุดแข็งนั้นได้นำมาสู่การทำแผนปฏิบัติการด้านเทคโนโลยีดิจิทัลของกรมฯ อันเป็นแผนระยะ 5 ปี ที่สอดคล้องไปกับแผนระดับประเทศ แผนของกระทรวง และแผนของกรม “หลังจากเหตุการณ์โควิด-19 กรมฯ การเรียนรู้การทำงาน ลองผิดลองถูก วิเคราะห์ว่าถ้าเกิดสถานการณ์ฉุกเฉินอย่างนี้จะทำอย่างไร เราเห็นว่าสถานการณ์อย่างนี้เทคโนโลยีสำคัญมาก ๆ ต้องให้ความสำคัญ หลังจากที่วิเคราะห์ SWOT จึงวางกรอบการทำงาน ก็คือกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กรในเรื่องของดิจิทัล ว่าจะทำอย่างไรเพื่อรองรับสิ่งต่าง ๆ”

กรมฝนหลวงและการบินเกษตรกำหนดกลยุทธ์ด้านพัฒนาดิจิทัลในองค์กร โดยแบ่งงานหลักเป็น 3 เรื่อง

1)     โครงสร้างพื้นฐาน และระบบความปลอดภัย เพราะเมื่อยุคเปลี่ยนเข้าสู่โลกาภิวัตน์ โครงสร้างพื้นฐานคือฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ ระบบสารสนเทศ ระบบเครือข่าย ยังมีความสำคัญ เพราะทุกอย่างเชื่อมโยงกัน แต่เมื่อยิ่งใช้เทคโนโลยี การโจมตีทางไซเบอร์ก็จะตามมา การสร้างระบบความมั่นคงปลอดภัยทางเทคโนโลยี จึงเป็นเรื่องที่กรมฝนหลวงและการบินเกษตรให้ความสำคัญเช่นกัน

2)    เรื่องการทำงาน และเรื่องการจัดการข้อมูลต่าง ๆ กรมฝนหลวงและการบินเกษตรพิจารณาแล้วว่ากลยุทธ์นี้ต้องทำในส่วนของการพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัล ซึ่งแบ่งเป็น 2 เรื่อง ได้แก่ 1) เรื่องที่สนับสนุนงานหลัก มุ่งเน้นไปที่เรื่องการจัดการฐานข้อมูล การสร้างโมเดลเพื่อการวิเคราะห์งาน และการพยากรณ์ต่าง ๆ 2) แบ็กออฟฟิศ ไม่ว่าจะเป็นระบบ E- ต่าง ๆ อาทิ E-สารบัญ E-Meeting ฯลฯ จะนำมาใช้หมด สู่การปรับปรุงและการพัฒนา

3)    การพัฒนาทักษะทางเทคโนโลยีดิจิทัลให้กับคนในองค์กร แบ่งเป็น 3 ระดับ คือ บริหาร เจ้าหน้าที่ด้าน IT และบุคลากรทั่วไป โดยในแต่ละระดับจะมีหลักสูตรการพัฒนาที่แตกต่างกันไปให้ตรงกับบทบาทของการทำงานในหน่วยงาน

พลังใจเพื่อนำองค์กรสู่การเปลี่ยนแปลง

คุณชุติมาเน้นย้ำว่า ‘การจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ’ มีเครื่องมือที่หลากหลาย ในระยะแรกก้าว บางหน่วยงานอาจจะยังไม่คุ้นชินกับสิ่งต่าง ๆ แต่การ ‘พัฒนางาน’ นั้นจำเป็นต้อง ‘ใช้เวลา’ และอาศัย ‘การเรียนรู้’ (มาก ๆ) ที่สำคัญคืองานต่าง ๆ เหล่านี้ ‘ไม่อยู่นิ่ง ไม่อยู่กับที่’ เรียกว่า มีไดนามิกอยู่ตลอดเวลา “วันนี้มีรูปแบบนี้ พรุ่งนี้ก็เปลี่ยนไปแล้ว เพราะฉะนั้นคนที่ก้าวเข้ามาสู่วงจรการพัฒนางาน พัฒนาระบบงานต่าง ๆ หรือการเป็นผู้นำที่จะต้องพาองคาพยพทั้งหลายไปสู่ความสำเร็จ ไปสู่ความเป็นเลิศ ก่อนอื่นคือ ‘การเปิดใจ’

“สร้างพลังบวกให้ตัวเองก่อน เพราะเรื่องพวกนี้ต้องใช้พลังในการขับเคลื่อนมาก ๆ

“สร้างพลังใจให้ตัวเองก่อน ชื่นชมตัวเองก่อน ว่าเราทำได้

“อุปสรรคที่ผ่านเข้ามาก็ดี เข้ามาทดสอบกำลังใจเรา อุปสรรคเข้ามา ปัญหาผ่านเข้ามา เราแก้ได้

“เพราะฉะนั้นต้องให้กำลังใจตัวเองมาก ๆ นิดหนึ่งนะคะ

“ให้กำลังใจตัวเองแล้ว ก็ต้องเชื่อมั่น… เชื่อมั่นว่าสักวันหนึ่งมันจะดี สักวันหนึ่งมันจะสำเร็จ

“เพราะว่ามันจะทำให้เราพยายามก้าวต่อไปข้างหน้า แล้วก็พยายามเคลื่อนไปข้างหน้า

“แล้วเราจะไม่ล้มกลางทาง ตั้งมั่นนะคะ

“แล้วก็ต้องศรัทธา… ศรัทธาในหน่วยงานของเรา ศรัทธาในตัวผู้นำ ศรัทธาเพื่อนร่วมงาน ศรัทธาทุกคน

“ว่าเราจะไปด้วยกัน เราจะก้าวไปด้วยกัน”

“เรื่องเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เราทำได้ ทำแล้วก็สำเร็จได้ด้วย

“ขอเป็นกำลังใจให้กับทุก ๆ ท่านที่อยู่ในช่วงที่กำลังผลักดันองค์กรให้ไปสู่ความเป็นเลิศค่ะ”

คุณชุติมา หงษ์ทอง ผู้อำนวยการกลุ่มพัฒนาระบบบริหาร กรมฝนหลวงและการบินเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ กับเรื่องราวการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นดิจิทัลท่ามกลางความท้าทาย ส่งท้ายด้วยพลังดี ๆ สู่ใจที่กำลังมุ่งนำและขับเคลื่อนองค์กรต่าง ๆ ไปด้วยกัน

ชมเสวนาออนไลน์ Digital University : Enabling The Smart Society ในหัวข้อ “การจัดการองค์กรอย่างฉลาดในยุคแห่งปัญญาประดิษฐ์” ได้ที่นี่ https://www.facebook.com/digitaluniversity.thai/videos/839476447898729