ข้อที่ 2 ตัวองค์กรและผู้บริหารต้องร่วมด้วยช่วยกัน “จะเห็นว่าแผนที่ทำมา บ้านเมืองของเราจะจัดจ้างเอาต์สอร์ซหรือจ้างคนนอกทำ เพราะฉะนั้นเราจึงไม่ได้ทำเลย ข้อดีของเอาต์สอร์ซคือมีความเชี่ยวชาญ ความชำนาญ และความถนัดที่ต่างกัน แต่มักจะมีความรู้สึก ความคิดเห็นส่วนตัว มีองค์ความรู้เข้ามาเกี่ยวข้อง แล้วเติมองค์ความรู้ที่ถนัดของตัวเองใส่ลงไปในบริบท ไม่ได้บาลานซ์แผนในเรื่องกระบวนการทำแผน เพราะฉะนั้นกระบวนการในการจัดทำ ไม่ว่าจะประกอบไปด้วยคนหรือทรัพยากรต่าง ๆ นอกจากที่จะไปจัดจ้างเอาต์สอร์ซแล้ว องค์กรของเราเอง โดยเฉพาะผู้บริหารต้องมาร่วมด้วย”

“ในฐานะที่เป็น Certified Body ซึ่งเครือข่ายมหาวิทยาลัยอาเซียน หรือ ASEAN University Network (AUN) ให้ไอเซ็มเป็น CB สำหรับมหาวิทยาลัยที่กำลังจะต้อง Certify เรื่องของศูนย์คอมพิวเตอร์ คือทำอย่างไรให้มีเบนช์มาร์ก มีมาตรฐานเดียวกัน มีโปรโตคอลเดียวกัน จึงจะมีการ Certify คล้ายกับ AUN-QA แต่เป็นทางด้านศูนย์คอมพิวเตอร์” ดร.ทัชนันท์ กังวานตระกูล ประธานคณะกรรมการ บริษัท ไอเซ็ม จำกัด กล่าว “อีกภาคส่วนหนึ่งที่อยู่กับแผน ทำงานกับสตาร์ตอัป ซึ่งสตาร์ตอัปจะไม่ฟังว่าต้องมี 1, 2, 3 หรือต้องไปซ้ายหรือขวา และเป็นประธานบอร์ดของบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ทั้ง mai และ SET รวมทั้งประธานความเสี่ยง ประธานตรวจสอบ กรรมการอิสระ และสรรหา เหล่านี้เป็นเรื่องแผนทั้งหมด ภายใต้ที่พูดมานี้มี 7 บริษัท 5 บริษัทเป็นสตาร์ตอัป”

ดร.ทัชนันท์ยกตัวอย่างหนึ่งบริษัทที่ยกว่ามีความน่าสนใจและน่าทึ่ง คือ Glory Forever Public Company Limited หรือบริษัท รุ่งเรืองตลอดไป จำกัด (มหาชน) มีประธานเจ้าหน้าที่บริหาร คือคุณจรัญพัฒณ์ บุญยัง ในวัยเพียง 28 ปี เข้าตลาด mai มาแล้ว 2 ปี และมีแผนจะทำสิ่งต่าง ๆ มากมาย “ช่วงเดือนตุลาคม-ธันวาคม ทุกบริษัทต้องพรีเซนต์แผน-ทำแผนให้บอร์ดฟัง เขาก็ส่งรูปดาวเสาร์มาให้ และบอกว่านี่คือ Ecosystem ของเขา อธิบายว่ารูปดาวเสาร์คืออะไร โดยบอกว่าตัวของเขาอยู่ในตลาดอยู่แล้ว ถือว่าเป็นแม่หรือเป็นพ่อ เป็นก้อนกลม ๆ และภายใต้วงแหวนของดาวเสาร์จะมีทั้งดวงจันทร์และอื่น ๆ เต็มไปหมด โดยวงในสุด เขาบอกว่ากำลังจะซื้อบริษัทย่อย ซึ่งเป็นบริษัทที่เรียกว่ามีกำไรแล้ว 25% แล้ววงแหวนนอกออกไปจะเป็นบริษัทร่วมหรือร่วมค้า เรียกนอกวงแหวนว่าพันธมิตร เขาบอกว่าเวลาวางแผนในความคิดของเขาต้องมีทั้งศาสตร์และศิลป์ ศาสตร์ว่าด้วยทฤษฎีต่าง ๆ แต่สำหรับคือเขาอยากมีภาพเดียวจบในใจ และกล่าวว่านี่คือแนวทางต่อไปที่เขารู้ว่าบริษัทย่อยของเขานั้นจะเข้ามาต้องเป็นบริษัทที่เกื้อหนุนกันในแง่ของการคอนโซลงบ คือทำให้ Growth ของบริษัทเติบโต ในขณะที่บริษัทร่วมอาจไปทำอะไรร่วมกัน พันธมิตรคือกลุ่มที่ไป MOU กัน ไม่ว่าจะเป็นมหาวิทยาลัย กลุ่ม Amazon หรืออะไรที่มี License คล้าย ๆ กัน เป็นต้น เขาบอกว่าสิ่งที่สำคัญคือภาพต้องชัด

“ความเป็นเด็กอาจจะไม่มีประสบการณ์หรือไม่มี Input หรือข้อมูลมาช่วยในการตัดสินใจ วิชาในแง่ของบอร์ดจึงบอกเมื่อเซตมาแล้ว แล้วลองมาดูสิว่าอันไหนระยะสั้น อันไหนระยะยาว อันไหนทำได้เลย และมีวิธีการคิดอย่างไรว่าบริษัทไหนจะเอาหรือไม่เอา จะซื้อหรือไม่ซื้อ ในมุมที่อยู่ในฐานะบอร์ด จะบอกว่าผู้บริหาร CEO หรือเจ้าของนั้นเป็น ‘สมอง’ เราปล่อยให้เขาคิด แต่บอร์ดเป็น ‘สติ’” ดร.ทัชนันท์อธิบายพร้อมให้คำแนะนำ “ฉะนั้นแนวสตาร์ตอัปแนะนำว่าต้องเอาทั้งศาสตร์และศิลป์เข้ามาใช้ ก็จะดูเท่และดูมีบุคลิกขององค์กรนั้น ๆ ในยุคนี้แผนลักษณะนี้มีเยอะ อาจเป็นแรงจูงใจให้สตาร์ตอัปหรือใครอยากจะเริ่มต้นทำสตาร์ตอัป อาจจะมีแนวทางหลายรูปแบบ เพียงแต่ว่าต้องใช้คู่กัน ถ้าบ้ามากจนไร้รูปแบบหรือไม่มีกรอบ ไม่มีแกน ก็จะถอยหลังยาก ยิ่งเมื่ออยู่ในตลาดหลักทรัพย์แล้ว ทุกอย่างจะต้องอยู่ภายใต้กฎระเบียบและหลัก Governance ต่าง ๆ มากมาย ฉะนั้นลอง Inspire ดู ลองเขียนแผนบ้า ๆ ของเรา ที่เรียกว่าเป็น Ultimate Goals ‘Ultimate Goals คือนิพพาน’ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นความหวังเล็ก ๆ ที่ทำให้คิดต่อว่า Ecosystem ของเราจะเป็นอย่างไร บางคนอาจจะบิดรูปไปเป็นรูบิกหรืออื่น ๆ ก็ลองดู”

แผนไม่เป็นไปตามแผน

เพราะ Strategic Planning ต้องบูรณาการ 5 เรื่อง ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม การเมือง สิ่งแวดล้อม และเทคโนโลยี เข้าด้วยกัน ดังที่ ดร.วัฒนากล่าวไว้ข้างต้น “แต่เพราะทั้ง 5 เรื่องนี้ ‘ไม่หยุดนิ่ง’ มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาตามทิศทางของกระแสของโลก “เพราะฉะนั้น Strategic Planning จะไม่เวิร์กก็เพราะ ‘แพลน’ แล้ว ‘นิ่ง’ ดังนั้นต้องมีกระบวนการของการอัปเดตข้อมูลเหล่านี้ตลอดเวลา วางระบบการทำงานให้เป็น Systematic อาทิ ทบทวนทุก ๆ 3 เดือน 6 เดือน เพื่อให้แน่ใจว่าในแง่ของตัวแผนที่วางไว้ยังไดนามิกสอดคล้องไปกับการเปลี่ยนแปลงของ 5 เรื่อง ถ้าใครไม่มีกระบวนการพวกนี้ หรือทำไม่ทัน ก็จะเป็นจุดอ่อน เราลืมไปว่าสิ่งที่เราทำมาจากสิ่งที่คิดไว้เมื่อ 6 เดือนที่แล้ว ไปทำตามสิ่งที่คิด 6 เดือนที่แล้วมันไม่มีประโยชน์ เพราะฉะนั้นตรงนี้ต้องมีสติในการคอยอัปเดตตลอดเวลา”

ส่วนเรื่อง Operation Of Planning นั้นเป็นตัวแผนที่ได้มาจากการวางกลยุทธ์ที่กล่าวถึงทิศทางและแนวโน้มที่จะไป แล้วจึงมาหาวิธีการปฏิบัติ (How-To) “วิธีการปฏิบัตินี้เป็น Integrate 4 เรื่องหลัก ๆ อันที่ 1 คือเรื่องคน เพราะกิจกรรมทุกอย่างที่เกิดขึ้นบนโลกนั้นเกิดจากคนทั้งสิ้น และคนไม่ได้ทำงานคนเดียว แต่ต้องทำงานเป็นกลุ่ม จึงต้องมีกระบวนการขึ้นมาเพื่อให้ทุกคนได้ทำงานร่วมกัน และอยู่ภายใต้กฎเกณฑ์ กติกา เป็นระเบียบบริษัท หรือระเบียบสังคม เรื่องต่อมาคือเรื่องกระบวนการทำงาน เรื่องงบประมาณ และเรื่องความรู้ หรือศัพท์ที่ดูทันสมัยว่า ‘นวัตกรรม’ กล่าวคือก็ต้องมี 4 เรื่องนี้” ดร.วัฒนาอธิบาย “คนเองก็คือต้องมีทักษะ และทักษะของคนในยุคนี้ไม่เหมือนกับยุคก่อน ยุคก่อนความรู้คืออำนาจ ใครรู้ก่อนถือว่าได้เปรียบ แต่ยุคนี้ความรู้ไม่ใช่อำนาจ เพราะความรู้คุณหาทั่วไป แต่ทักษะนั้นที่ว่าต้องการ 2 สิ่ง ได้แก่ การวิเคราะห์ และการสังเคราะห์ การวิเคราะห์คือดึงข้อมูลที่จำเป็นมาใช้ประโยชน์จริง ๆ มาวิเคราะห์-สังเคราะห์ ซึ่งการสังเคราะห์สามารถสร้างนวัตกรรมขึ้นมาใหม่ได้ นี่คือทักษะของคนรุ่นใหม่ในปัจจุบัน”

ทั้งนี้ในแง่ของกระบวนการทำงานเป็นเรื่องของระเบียบปฏิบัติที่วางไว้เพื่อให้ตัวแผนดำเนินการไปได้อย่างรวดเร็ว “กระบวนการทำงานต้องตอบโจทย์เรื่องความเร็ว ทั้งต้องตอบโจทย์เรื่องความแม่นยำและถูกต้อง ไม่ใช่ Redo อยู่เรื่อย ๆ นอกจากนี้กระบวนการทำงานต้องตอบโจทย์เรื่อง Cost ด้วย ต้นทุนของกระบวนการทำงานต้องต่ำ ไม่ใช่เป็นต้นทุนที่สูง แน่นอนว่าทุกอย่างต้องใช้งบประมาณ การวางงบประมาณการใช้งบประมาณจึงเป็นเรื่องสำคัญ และเรื่องนวัตกรรมคือการนำองค์ความรู้ใหม่เข้ามาเสริมเป็นเรื่องสำคัญ ทั้ง 4 เรื่องนี้ Fundamental ซึ่งในยุคนี้คือดิจิทัล คนเองก็ต้องการดิจิทัลในการที่เรียนรู้ เรื่องทักษะการวิเคราะห์และสังเคราะห์ก็ต้องใช้ดิจิทัล ความหมายของดิจิทัลคืออะไร ในมุมของผมก็คือเรื่อง Speed และเรื่อง Accuracy ทำปุ๊บถูกต้องเลย ไม่ต้องไป Trial เลือกผิด ๆ ถูก ๆ อยู่ตลอดเวลา ทั้ง 4 เรื่อง เรื่องคน กระบวนการทำงาน งบประมาณ และนวัตกรรม Fundamental ก็คือดิจิทัล”

ดร.วัฒนากล่าวว่าหากเปรียบกับแง่ของการบริหารมหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยก็ต้องมีบุคลากร ต้องมีกระบวนการการทำงานของผู้บริหารและพนักงาน ย่อมต้องมีดิจิทัลเป็นพื้นฐาน รวมถึงเรื่องการวางงบประมาณและการสร้างนวัตกรรมใหม่ก็ต้องใช้ดิจิทัลในการบริหารจัดการเช่นกัน เพราะฉะนั้นหนีไม่พ้นความเป็น ‘ดิจิทัล’

“ทั้งนี้ ถ้าในมุมของมหาวิทยาลัยน่าจะพยายามโฟกัสเรื่องการใช้งบประมาณในการสร้างปัญญาให้แก่นักศึกษาหรือบุคลากรในองค์กร” ดร.วัฒนาชวนคิด “อย่าไปเน้นวัตถุ วัตถุไม่ได้ให้ปัญญาอะไรมากมาย ลองสังเกตบริษัทระดับโลก เช่น Google หรือ Apple ป้ายองค์กรของเขาเล็กนิดเดียว แต่ดูป้ายของ อบต. ตามต่างจังหวัดของบ้านเราสิ เพราะฉะนั้นคำถามคือประเทศไทยจัดเก็บภาษีได้ไม่เยอะนัก และยังอยู่ในภาวะของการกู้เงินมาเพื่อให้ประเทศเดินต่อไปได้ เรียกว่าประเทศสามารถจัดเก็บภาษีได้น้อยกว่าที่ใช้ มันจึงจะแข่งขันกับประเทศอื่นยาก โดยเฉพาะประเทศที่มีประสิทธิภาพในการใช้งบประมาณที่เน้นไปในเรื่องการสร้างปัญญาให้แก่ประชาชนได้มากกว่า นี่เป็นจุดอ่อนของ Operational Of Planning คือ Skill ของคนไม่ได้โฟกัสอย่างถูกเรื่อง เรื่องการวิเคราะห์และสังเคราะห์ กระบวนการทำงาน (Work Process) ไปติดอยู่กับระเบียบเก่า หรือระเบียบที่ไม่ได้รับการปรับปรุงแก้ไขให้สอดคล้องกับ Strategic Planning ในอนาคต เพราะฉะนั้นในแง่คนทำงานจึงทำไปก็ติดหมด ทำไม่ได้ เดินต่อไม่ได้ ความคล่องตัวไม่มี ประสิทธิภาพไม่มี เรื่องงบประมาณก็เช่นเดียวกัน ถ้าไปเน้นในทางวัตถุมากก็ไม่สามารถจะสร้าง Growth เพราะคนขาดปัญญา เพราะฉะนั้นในแง่นวัตกรรมก็จะไม่มา สุดท้ายคือ ‘แพลน’ แล้ว ‘อย่านิ่ง’ พยายามทำให้ไดนามิก และเป็นหน้าที่ของผู้บริหาร ผู้นำองค์กรในทุกระดับ ไม่ใช่อธิการบดีคนเดียว หัวใจสำคัญที่จะต้อง Keep In Mind เสมอว่าอย่านิ่ง วางแล้ว ‘อย่านิ่ง’ งบประมาณก็ ‘อย่านิ่ง’ พยายามจัดงบประมาณที่ Flexible เพราะงบประมาณที่นิ่งเกินไป เมื่อสิ่งที่ดี ๆ เข้ามาก็ทำไม่ได้ เพราะไม่มีงบ ซึ่งเป็นการเสียโอกาส”

หลังจาก ดร.ทัชนันท์กล่าวถึงคำว่า ‘สติ’ ไว้ก่อนหน้านั้น คุณวีระวัฒน์ย้ำว่าในเวลานี้ยังต้องมี ‘สตางค์’ อีกด้วย “เพราะปัจจุบันปัจจัย 4 ไม่มีแล้ว มีปัจจัยเดียวคือปัจจัยเงิน เงินซื้อปัจจัย 4 ได้ทุกตัว ทั้งสติและสตางค์ต้องบาลานซ์กัน เมื่อกี้ ดร.วัฒนา พูดถึงกระบวนการ ผมจะโฟกัสไปเรื่องของเงินนิดหนึ่ง และพูดถึงเรื่องการวางแผนในภาคราชการ ถ้าเราไม่ได้รับงบประมาณ เราก็ไม่มีโอกาสได้ทำ กระบวนการในปัจจุบัน ถึงจะมีแผนที่ดี วางกันไว้สวยหรู วางกันไว้ดูเป็นทิศทาง แต่เมื่อจะปฏิบัติ สิ่งที่ผู้บริหารมองหรือสิ่งที่สำนักงบประมาณมอง มอง เขาไม่ได้ดูเนื้อหาว่าเขียนแผนมาอย่างไร เขาดูว่าท่านใช้เงินเท่าไร บางโครงการไม่ได้ถูกถามด้วย ตัดออกเลย บางโครงการบอกว่าลดลง 30-40 เปอร์เซ็นต์ได้ไหม ถ้าเราเขียนไปแบบเต็มสตีมหรือแบบ Full Option ที่ให้ดำเนินการขณะนั้น เรายังสามารถลดกระบวนการ เนื้อหาโครงการ หรือแผนงานที่จะทำจาก 100 เปอร์เซ็นต์ ลดลง 50 เปอร์เซ็นต์ เป้าหมายจะเป็นอย่างไร เราเคยคิดตรงนี้ไหม บางตัวที่เสนอขึ้นไป ไม่ได้ถูกพิจารณา แต่ตัดออกไปเลย อันนี้คือข้อเท็จจริง แล้วจะเดินตามแผนอย่างไร”

คุณวีระวัฒน์จึงเน้นเรื่องที่ว่าใครจะสามารถสื่อสาร “มีโครงการที่ดี แต่ไม่มีเงินทำ การกุศลคงเกิดไม่ได้ในภาคอย่างนี้ คนเราต้องกินต้องอยู่ ธุรกิจต้องกินต้องอยู่ ภาคราชการที่บอกว่าไม่หากำไร แต่จริง ๆ แล้วภาคราชการต้องหากำไร คำว่ากำไรของภาคราชการคือความพึงพอใจของผู้มาใช้บริการหรือประชาชน กำไร ถ้าทำได้ดีเกินกว่าความคาดหมายนั่นคือกำไร” คุณวีระวัฒน์กล่าว “ฉะนั้นถ้าจับมาอย่างนี้ เราเคยทำไหมว่าบาลานซ์สำหรับแผนงานที่ดีไม่ว่าจะเป็นระหว่างคน กระบวนการ ความรู้ ฯลฯ ต้องกี่เปอร์เซ็นต์ ประเทศไทยก็ยังไม่ได้มองที่จุดนี้เท่าไร แม้ว่าจะมีบาลานซ์สกอร์การ์ด แต่ยังไม่เคยทำบาลานซ์แผน เมื่อกี้ที่ว่าเรายังสามารถตัดงบประมาณลดลง 20 เปอร์เซ็นต์ เจ้าของแผนงานยังบอกว่าลดได้อีก หมายความว่าคุณตั้งแผนมาเกินกว่าข้อเท็จจริงที่คุณสามารถปฏิบัติได้ แต่ถ้าบอกว่าลงไม่ได้แล้วนะ ไม่มีทางลงได้ ถ้าขาดไปนิดหนึ่งจะทำไม่ได้ แต่ปัจจุบันก็ยังทำได้ เพราะปัจจุบันใช้เงินเป็นตัวตั้ง ประเทศของเราตอนนี้กำลังใช้เงินเป็นตัวตั้ง”

คุณวีระวัฒน์ทิ้งท้ายในประเด็นนี้ว่าหลายอย่างเป็นข้อเท็จจริงที่ไม่ได้รับการนำมากล่าวถึง และฝากให้วางแผนกันดี ๆ โดยเฉพาะเมื่อถึงเนื้อปฏิบัติ ตอนที่ทำแผนระยะยาว แผนประจำปี ฯลฯ “การส่งแผนไประยะยาว ระยะกลาง ระยะสั้นเอง เขาอนุมัติในหลักการ พอไปทำจริง ๆ คุณต้องมาขอเป็นรายกิจกรรม โครงการ อันนี้ลำบากกว่าเขียนแผนยาวอีก”

ด้าน ดร.ทัชนันท์ยกตัวอย่างเรื่องดาวเสาร์อีกครั้ง “ดาวเสาร์นี้คือความฝันของฉัน คือความฝันของบริษัท แต่ชีวิตจริงต้อง ‘Come To The Earth’ ลงมาภาคพื้นดิน” ดร.ทัชนันท์กล่าว “แผนอยู่ตรงกลางระหว่าง Input กับ Output เมื่อกี้ที่บอกว่าจะเพิ่มบริษัทย่อย คือไปซื้อบริษัทหรือจะตั้งใหม่ด้วยเงินเท่านี้ ๆ โดยปกติแล้วเขาก็จะทำมาหรูหราเลยว่าเขาอยากซื้อ เขาอยากได้ เราก็จะถามหา Input ข้อมูลอะไรที่จะช่วยให้เราช่วยกันตัดสินใจ ข้อมูลใช้ได้ไหม คุณทำแผนการอะไรมาบ้าง ราคา Evaluation ของเขาเท่าไร คิดจากอะไร ทำไมขาดทุนก็ซื้อ ข้อมูลมีไหม ถ้าไม่มีก็ไล่กลับไปเลย เพราะถือว่า Input ไม่พอเพียง เราถือว่าแผนจะสำเร็จ Input ต้องชัด ต้องเคลียร์”

“อีกอันหนึ่ง สมมติเขาพรีเซนต์แล้วโชคดี บอกให้ไปซื้อ ไปทำ ไปประกอบกิจการทำสินค้าบริการอะไรก็ว่าไป เราสอนสตาร์ตอัปว่าต้อง ‘คิดดัง ๆ’ จะมาคิดว่าแผนของฉันก็คือแผนของฉัน ไม่ใช่ค่ะ มันเป็นแผนของโลก สิ่งที่คุณกำลังทำเป็นแผนของสิ่งที่โลกต้องการ เพราะเวลาเราจะขายหรือทำสินค้าบริการ เราต้องถามก่อนว่ามันเป็นสิ่งที่โลกต้องการหรือฉันต้องการ ฉะนั้นต้องคิดดัง ๆ แผนนี้ดังพอไหม” ดร.ทัชนันท์อธิบาย “คิดดัง ๆ ทำอย่างไร บอกคนในบริษัทอย่างไร บอกลูกค้าอย่างไร บอกพันธมิตรให้มากับเราให้ฮึดกับเราอย่างไรกับแผนที่เรียกว่าสุดโต่งมาก ฉะนั้น Input สำคัญที่สุด ถ้าไม่มี Input กลับไปก่อนเลย แล้วทำเรื่องมาใหม่ Evaluate ให้ชัดเจน โครงสร้างการลงทุนเป็นอย่างไร แล้วสิ่งที่เขาทำมาแล้วนั้นเข้ากับสิ่งที่เราทำไหม เกื้อประโยชน์กันอย่างไร ยังอยู่ในดาวเสาร์เดียวกันไหม หรือกระโดดไปดาวพฤหัส ซึ่งไม่ใช่เรื่องของเรา แล้ว Come To The Earth หรือไม่ และแน่นอนว่า สตางค์กับสติมาด้วยกัน บางทีมีสตางค์ไม่มีสติก็เละ มีสติไม่มีสตางค์ก็จ๋อย เขาต้องตอบเราให้ได้ทุกคำถาม และต้องตอบด้วยข้อมูลเท่านั้น แผนส่วนใหญ่จะทำสำเร็จ ถ้าแผนไม่ใหญ่มาก แล้วก็มีสตางค์กับสติ องค์ประกอบครบ แต่สิ่งที่จะทำให้เป็นที่ 1 เรียกว่า อัตลักษณ์ ต้องมีที่ยืนในสินค้า ต้องอยู่ในตลาดที่แข่งกับคนอื่นได้ ต้องตอบให้ได้ว่ามีอัตลักษณ์อะไรพิเศษ เดี๋ยวนี้ผู้บริโภคมีความหลากหลาย เขาไม่ได้ซื้อของดีแล้วถูก หรือของถูกแล้วแพง หรือของทั้งดีทั้งถูกและแพง มีปัจจัยมากมาย Opportunity เกิดขึ้นตลอดเวลา คนที่ทำแผนแล้วสำเร็จได้ต้องครบ Loop ‘Input คือแผนมีอัตลักษณ์ Output คือคิดดัง ๆ’”

“สิ่งที่สำคัญคือ Calibration ต้องคิดให้ยาว คิดยาวคือดาวเสาร์ไปแล้วใช่ไหม แต่ภาพที่ทำจริงคือ On The Earth มันเหมือนคลื่น เขาจะต้องคิดวิธีการส่งต่อจากก้อนแรกไปหาก้อนที่ 2 แล้วจะเป็นโดมิโนหรือรีเวิร์สกลับมาอย่างไร แผนต้องมีทั้งมุมที่ Success ไม่ Success แต่สิ่งที่สำคัญคือได้เรียนรู้กับความล้มเหลวตรงนั้นหรือเปล่า ทุกครั้งที่มีประเด็น ผู้บริหารที่ดีต้องไม่ทิ้ง แก้ไม่ได้ก็ต้อง Manage Manage ไม่ได้ก็ต้องทำอะไรสักอย่าง ความเป็นผู้นำน่าจะเป็นองค์ประกอบที่ทำให้แผนชนิดไหน ชนิดนั้นเป็นเครื่องมือที่ดีได้หรือไม่ด้วย คนที่ทำสตาร์ตอัป ตอนนี้เราลงมาที่โลกมนุษย์แล้ว ไม่ได้อยู่บนดาวเสาร์ สิ่งที่พูดมานี้มีหรือยัง ถ้ายังไม่มีแปลว่าคุณยังไม่มากพอ แปลว่าแผนคุณเป็นจินตนาการ ไม่ใช่ของจริง แล้วก็ปฏิบัติจริงไม่ได้” ดร.ทัชนันท์กล่าว

แผนในยุคดิจิทัล กับมหาวิทยาลัยดิจิทัล

ในแง่ของมหาวิทยาลัยดิจิทัล ดร.วัฒนาเน้นย้ำ 4 เรื่องหลัก คือ คน กระบวนการทำงาน งบประมาณ และความรู้ “เรื่องคนเน้นในแง่ Skill ในแง่การวิเคราะห์กับสังเคราะห์ เพราะวิเคราะห์อย่างเดียวไม่พอ วิเคราะห์คือรู้ว่าอะไรประกอบด้วยอะไร แต่สุดท้ายเมื่อรู้ว่าองค์ประกอบนั้นประกอบด้วยอะไร ทำอย่างไรถึงจะเอาองค์ประกอบต่าง ๆ เหล่านั้นมาสร้างองค์ประกอบใหม่ เพื่อให้เกิดสิ่งใหม่ ต้องพยายามให้คนของเรามีศักยภาพแบบนั้น เรื่องที่ 2 คือกระบวนการทำงาน อย่าให้ Static ระเบียบปฏิบัติต่าง ๆ ที่เคยมีนั้นตอบโจทย์สภาพแวดล้อมในอดีตที่ผ่านมา แต่สิ่งที่กำลังจะเดินไปนั้นเป็นเรื่องของอนาคต ฉะนั้นกฎระเบียบต่าง ๆ ต้องดูไว้ล่วงหน้า และเปิดทางให้เกิดความคล่องตัวในแง่ของคนทำงาน เรื่องที่ 3 คืองบประมาณ เน้น 2 เรื่องคือโฟกัสเรื่องตัวเงินไปสร้างเรื่องปัญญาให้คนมากกว่า อย่าไปสร้างฮาร์ดแวร์เยอะ และการวางงบประมาณพยายามให้ Flexible หมายความว่าเมื่อมี Opportunity เข้ามา เกิดจากการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมแล้ว เราสามารถที่จะมีงบประมาณส่วนกลางไว้ส่วนหนึ่งที่จะไปจับ Opportunity ตรงนั้นไม่ให้เสียโอกาส ส่วนเรื่องนวัตกรรมก็มาจากคน กล่าวคือถ้าไม่มีคน ไม่มีกระบวนการที่ดี ไม่มีงบประมาณที่พอ นวัตกรรมไม่เกิด และมีความรู้แต่เงินไม่มี ดังที่คุณวีระวัฒน์กล่าวไว้ คือมีสติแล้วไม่มีสตางค์ก็ทำอะไรไม่ได้ และทั้ง 4 เรื่องนี้แน่นอนว่าอาศัยดิจิทัลเป็น Fundamental การบริหารมหาวิทยาลัยหรือการบริหารภาคเอกชน ถ้ามองในแง่หลักหรือแก่นจริง ๆ มีความคล้ายคลึงกัน เพียงบริบทของภาคเอกชนอยู่ที่สินค้าไปตอบโจทย์พฤติกรรมของมนุษย์ แต่ในแง่ของมหาวิทยาลัยคือไปสร้างองค์ความรู้และสร้างพฤติกรรมที่ดีให้แก่มนุษย์เพื่อที่จะออกไปสู่โลกภายนอก เพื่อที่จะไปทำประโยชน์ให้แก่สังคม”

ด้านคุณวีระวัฒน์ชวนให้ทุกคนปรับมุมมองมุมคิดมาในสิ่งที่ ‘จับต้องได้’ เพราะขณะที่ต่างมีการเล่นกับคำว่า ‘บ้านเมืองเรา’ หรือ ‘Big Data’ ฯลฯ เมื่อลงลึกแล้ว ‘อะไรคืออะไร’ “ถ้าสโคปลงมา ถ้าไม่ใช่มหาวิทยาลัยดิจิทัล จะมีการกำหนดตัวตนของเราถึงขนาดไหน แล้วจะพัฒนารูปแบบให้กับสตาร์ตอัป จะพัฒนารูปแบบให้กับธุรกิจในแต่ละโมดูล จะทำอย่างไร ถ้าเป็นธุรกิจด้านนี้ ฟอร์แมตของดิจิทัลควรจะออกไปแบบไหน ถ้ามีรูปแบบในแต่ละตัว ถึงจะใช้ระยะเวลานาน ก็จะเกิดความชัดเจนในเส้นทางที่เราเดิน” คุณวีระวัฒน์กล่าว “เรื่องของแผนในการวางแผนมหาวิทยาลัยดิจิทัล หรือแผนในการวางแผนทำธุรกิจ คุณคืออะไร เราคืออะไร คุณกำหนดตัวตนของคุณอย่างไร เป็นข้อเท็จจริงที่เราต้องหา”

“คำว่าดิจิทัลเป็นคำที่ใหญ่มาก” ดร.ทัชนันท์กล่าว “ตอนนี้มหาวิทยาลัยที่ทำเรื่องดิจิทัลมีหลักสูตรชื่อแปลก ๆ น่าเรียนทั้งนั้น แต่ดูแล้วคือเรียนคล้าย ๆ กัน จึงบอกว่าจุดขายสำคัญ มหาวิทยาลัยที่ต้องเป็น Digital University ความทันสมัยของระบบที่ใช ก็สำคัญ หลักสูตรที่สร้างขึ้นมาก็ต้องตอบโจทย์ผู้เรียน ขณะเดียวกันผู้สอนก็สำคัญ ฉะนั้นคุณภาพต้องมาจากทุกส่วนนำมาเป็นองค์ประกอบเข้าด้วยกัน การพัฒนาคนสอน คนเรียน เครื่องมือต่าง ๆ หลักสูตรต่าง ๆ จะต้องสร้างเสน่ห์ อยากให้พูดได้ว่าถ้าอยากเรียนเรื่องโรบอตไปที่นี่เลย ถ้าอยากเรียนเรื่อง AI ไปที่นี่เลย ถ้าอยากเรียนเรื่อง Entrepreneur For Digital ก็ไปทางนี้เลย คือการสร้างอัตลักษณ์ มหาวิทยาลัยต้องจับจุดแข็งตรงนั้นมาเป็นจุดที่จะสร้างพลังเพื่อโปรโมตหรือขายของ ดังนั้นจึงคิดว่าคำว่าดิจิทัลนี้เป็นคำใหญ่มาก เดี๋ยวนี้อะไรก็ดิจิทัล ศูนย์คอมพิวเตอร์ยังเปลี่ยนชื่อเป็นดิจิทัล อินโนเวทีฟ อินโนเวชัน ฯลฯ เพื่อให้ดูว่าฉันกำลังมาด้วยโฉมใหม่ แต่จริง ๆ เมื่อเข้าไปก็ยังเหมือนเดิม ฉะนั้นลองดูว่ามหาวิทยาลัยแต่ละมหาวิทยาลัยจะขายคำว่าดิจิทัลในมุมไหน ภาพลักษณ์ข้างในและข้างนอกคงจะต้องแต่งตัวไปพร้อมกัน ความเป็นอัตลักษณ์จุดนั้นอาจไม่ต้องใหญ่มาก แต่ต้องเป็นจริง สามารถพิสูจน์ได้ว่าเราโดดเด่นจริง ๆ”