มิติใหม่ของ ‘งานหลังบ้าน’ ที่ขับเคลื่อนองค์กรยุคดิจิทัล
ด้วยปี 2566 เวทีเสวนาออนไลน์ Digital University: Enabling The Smart Society ที่เป็นส่วนหนึ่งของการสนับสนุนและผลักดันให้มหาวิทยาลัยไทยก้าวเข้าสู่การเป็น Digital University เต็มรูปแบบไปพร้อมกัน มุ่งเจาะลึกถึงแต่ละองค์ประกอบของ Enterprise Blueprint อันเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่จะช่วยให้มหาวิทยาลัยเดินหน้าไปสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัลอย่างมีทิศทาง เห็นภาพและเป้าหมายเดียวกัน ก่อนหน้านี้จึงเกิดการร่วมพูดคุย แลกเปลี่ยนความเห็นและประสบการณ์กับวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิจากหลากหลายภาคส่วน ดังที่ อาจารย์ดนัยรัฐ ธนบดีธรรมจารี ผู้ดูแลโครงการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยไทยสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล ยกตัวอย่างการพูดคุยกันถึงเรื่องกลยุทธ์ ค่าเป้าหมาย นวัตกรรม จนถึง Core Service หรือการเรียนการสอนในยุคปัจจุบันที่ต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลง ทว่าบน Enterprise Blueprint นั้น งานส่วนแบ็กออฟฟิศ หรือที่เรียกว่า ‘งานหลังบ้าน’ ซึ่งทำหน้าที่สนับสนุนส่วนงานต่าง ๆ ขององค์กรหรือหาวิทยาลัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องการบริหารจัดการทรัพยากรองค์กร ยังมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง การเสวนาออนไลน์ Digital University: Enabling The Smart Society จึงล้อมวง (ระยะไกล) กันเข้ามาอีกครั้งเพื่อร่วมคุย ประเด็น “งานหลังบ้าน” กุญแจสำคัญที่มักถูกมองข้าม
ท่ามกลางสถานการณ์ปัจจุบันที่ผกผันและเปลี่ยนแปลง
คุณกัมพล ไชยเลิศ หัวหน้าส่วนการเงินและบัญชี มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง ถ่ายทอดประสบการณ์จากมิติการเงินและการบัญชีของมหาวิทยาลัยว่าหนีไม่พ้นเรื่องตัวเลขต่าง ๆ ที่ต้องเข้าสู่ Digital Transformation เช่นกัน โดยมีการเพิ่มในส่วนของ Technology, Communication, Data, IoTs, Automation, AI และ Network
“ดิจิทัลทำให้งานแบ็กออฟฟิศเกี่ยวกับการเงินการบัญชีเปลี่ยนแปลงมากพอสมควร และมีผลกระทบมากขึ้นเรื่อย ๆ”
คุณกัมพลอธิบายไว้ใน 4 ประเด็นภายใต้สถานะและช่องว่างที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนผ่านในลักษณะต่าง ๆ คือ 1) Customer จากเดิมซึ่งสาละวนกับงานเอกสารและการบันทึกข้อมูลในคอมพิวเตอร์ ได้เปลี่ยนให้คนที่อยู่ข้างหลังก้าวสู่ความใกล้ชิดและสัมผัสกับลูกค้ายิ่งขึ้น โดยเฉพาะในยุค New Normal 2) งานหลังบ้านในรูปแบบไซโลได้รับแรงกดดันอย่างต่อเนื่อง Operation ต้องมีการพัฒนาหรือมีการเรียนรู้ (Learning) 3) ช่องว่างของรายได้และค่าใช้จ่ายมีแนวโน้มแคบลงอย่างต่อเนื่อง และ 4) ทีมงาน Gen X คาดหวังต่อ Digital Process “ปัจจุบันมีการถามตลอดว่าทำไมไม่ทำให้เร็ว ทำไมมีหลายขั้นตอน ความกดดันตรงนี้เกิดขึ้นอยู่ตลอด ถ้าลักษณะงานของเราเป็นอาณาจักรของเรา มีชิ้นของเรา ตัวใครตัว จะมีความกดดันตรงนี้เกิดขึ้นต่อเนื่อง ไม่สามารถหลุดออกไปได้ ที่มาก็มาจากเรื่อง Digital Transformation, Front-End และ Back-End ทำไมไม่เชื่อมต่อกันให้เสร็จเสียที Big Data ต่าง ๆ ทำให้งานหลังบ้านที่อยู่ในลักษณะเดิม ๆ ที่เป็นไซโลต้องมีการปรับตัว” คุณกัมพลกล่าว “มองถึงการเรียนรู้ พวกเรา Gen X, Gen Y จนมาถึงรุ่น Baby Boomers ยังต้องคาดหวังว่า Digital Process อยู่ตรงไหน มีครบหรือยัง จะรีบนะ จะต้องศึกษา จะต้องเรียนรู้ บทบาทต่าง ๆ จะต้องวิ่งตามให้ได้ แล้วมหาวิทยาลัย เมื่อมีการลงทุนเรื่อย ๆ มีค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นตลอด มหาวิทยาลัยย่อมเกิดความยากลำบาก ความต้องการของลูกค้ามากขึ้นเรื่อย ๆ มหาวิทยาลัยก็ต้องซัปพอร์ต จ่ายเข้าไปเรื่อย ๆ ถ้า operation ต่าง ๆ ไม่สามารถพัฒนาให้จ่ายเงินได้อย่างคุ้มค่า Gap ของรายได้และค่าใช้จ่ายย่อมจะแคบลงเรื่อย ๆ เมื่อแคบลงเรื่อย ๆ ความลำบากก็จะเริ่มเกิดขึ้นเรื่อย ๆ การเปลี่ยนผ่านดิจิทัล ในมุมมองด้านการเงินการบัญชีจึงนับว่าผลกระทบค่อนข้างสูงมาก”
อีกด้านหนึ่ง ดร.อิศรา ดิสรเตติวัฒน์ กรรมการบริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัทที่ปรึกษา ซี เอส อาร์ กรุ๊ป จำกัด ผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีประสบการณ์กว่า 20 ปีด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคดิจิทัล และเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรต่าง ๆ ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลกว่า 100 แห่ง สะท้อนภาพงานหลังบ้านในส่วนงานทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะช่วงที่เกิดการเปลี่ยนผ่านอย่างรวดเร็ว คือ ผลกระทบก่อนและหลังวิกฤตการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (โควิด-19) “การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีนำมาสู่รูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนไป สิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน หลังโควิด หลาย ๆ ออฟฟิศเข้าทำงานออฟฟิศแค่ 2 หรือ 3 วันใน 1 สัปดาห์ การทำงานก็สามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ และการดำเนินชีวิตก็ควบคู่ไปกับการทำงาน สิ่งที่สำคัญคือเดี๋ยวนี้เขาไม่ได้ดูเวลาว่าแต่ละคนอยู่ออฟฟิศนานขนาดไหน แต่ดูที่ผลงานเป็นหลัก คอนเซปต์เหล่านี้ทาง HR เรียกว่า Work-Life Integration”
รูปแบบการทำงานมีผลกระทบจาก 2 ส่วน คือ 1) นโยบายที่เกิดขึ้น คือ Work From Home (WFH)) และ 2) การทำงานที่ปรับเปลี่ยนเป็นแบบ Work-Life Integration “การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีทุกอย่างเป็น Automation เป็น AI และเป็นแพลตฟอร์มต่าง ๆ นำมาสู่รูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนแปลง” ดร.อิศรากล่าว “อีกอันหนึ่ง คือ สิ่งนี้นำไปสู่ ‘Mindset ที่จะต้องเปลี่ยนไป’ Mindset ของคนจากผลกระทบของโควิดที่อาจจะเซอร์ไพรส์ คือ คนที่เคยทำงานที่มั่นคงมาก เรื่อง Job Security เป็นประเด็นในทันที การถูกเลิกจ้าง การถูกลดเวลาทำงานลง รายได้ที่เป็น Fixed Income ถูกลดลง หลายคนจึงต้องหารายได้เสริมมากขึ้น หลายคนต้องออกจากคอมฟอร์ตโซน เวลาทำงานเมื่อก่อนรู้เรื่องนี้อย่างเดียวก็พอ แต่เดี๋ยวนี้ไม่ได้แล้ว ต้องรู้หลาย ๆ ฟังก์ชัน แต่ละคนต้องเป็น Multi Skill ‘คนหนึ่งสามารถทำงานหลากหลายหน้าที่’ นอกจากนี้คนยังรู้จักคิด เช่น วางแผนการเงินมากขึ้น ตัดรายจ่ายที่ไม่จำเป็น นี่เป็นภาพรวมที่เกิดขึ้น Mindset ของคนเปลี่ยนไปอย่างมากอันเนื่องจากผลกระทบก่อนและหลังโควิด”
จากผลกระทบของเทคโนโลยีและสภาพแวดล้อมต่าง ๆ สู่เรื่องการบริหารคน ‘ความคาดหวังจากคนแต่ละเจเนอเรชันต่างกัน’ “จะได้ยินเสมอว่า ทำไมทำงานกับคนกลุ่มนี้ไม่อดทนเหมือนกลุ่มที่แล้ว เป็นต้น” ดร.อิศรากล่าว “มาสื่อสารให้ตรงกัน นี่เป็นเรื่องเจเนอเรชัน ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ และเป็นสิ่งที่ทุกคนอาจจะต้องพยายามมองอย่างเข้าใจ และ Synergize ให้ได้”
ดร.อิศราอธิบายว่า กลุ่ม Baby Boomers เป็นกลุ่มที่ขยันขันแข็ง ทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายชัดเจน หาก Gen X เป็นกลุ่มที่ชอบทำงานที่มีความท้าทาย มีความเป็นอิสระสูง เพียงหัวหน้ามอบหมายงาน Gen X ก็สามารถบริหารจัดการเองได้หมด ในขณะที่ Gen Y มีความทะเยอทะยาน เที่ยวก็เที่ยวเต็มที่ ทำงานก็ทำเต็มที่ ‘Work Hard Play Hard’ และมุ่งเน้นการเป็นผู้ประกอบการ ชอบสื่อสารผ่านอิเล็กทรอนิกส์ ส่วน Gen Z ชอบอิเล็กทรอนิกส์ หากนำเอกสารไปให้อ่าน 10 แผ่น จะเลือกทำเอกสารนั้นเป็น Tiktok สัก 3 นาทีโดยครอบคลุมสาระสำคัญทั้งหมดไว้ Gen Z กล้าแสดงออก มีความมั่นใจสูง ขณะเดียวกันก็มีความรู้สึกว่าต้องสร้างความสุขให้กับตัวเอง ตรงนี้เองทำให้ Gen Z อาจจะมีงานทำมากกว่า 1 งาน (Multitasking) และอาจจะมีความอดทนต่ำ ซึ่งตรงนี้เองที่หลายคนอาจบ่นกัน “แต่เราต้องมองเขาอย่างเข้าใจ ว่าท้ายที่สุดแนวโน้มของคนแต่ละเจนก็มีเอกลักษณ์เฉพาะ เพราะฉะนั้นความสำคัญของนักบริหารงานบุคคล หรือผู้บริหาร คือ ความเข้าใจในความแตกต่างของแต่ละเจเนอเรชัน และพยายามที่จะผนึกจุดแข็งของแต่ละเจเนอเรชันให้ทำงานด้วยกันให้ได้ สิ่งนี้เป็นโจทย์ที่ท้าทาย ตรงนี้คือคีย์เวิร์ด เข้าใจ และ Synergize จุดแข็งให้ได้”
หลักการและแนวทางการบริหารจัดการในยุคดิจิทัล กับผลลัพธ์ที่ตามมา
ดังที่ ดร.อิศราได้กล่าวไว้ คุณกัมพลเห็นด้วยอย่างยิ่งว่าการพัฒนาและการบริหารจัดการในมิติต่าง ๆ จะต้องทลายไซโลออกไปให้ได้ โดยต้องบูรณาการ Mindset ไม่ว่า Gen X, Gen Y, Baby Boomers เพื่อตอบสนองลูกค้าที่เป็น Gen Z เมื่อมุ่งไปที่ Customer Centricity หรือสามารถบูรณาการ Mindset ได้ คนแต่ละเจเนอเรชันจึงสามารถใช้ข้อมูลร่วมกัน โดยต้องมีการศึกษาเพื่อเข้าถึงข้อมูลที่ต้องใช้ “เมื่อปรับสิ่งต่าง ๆ ได้จะเข้าสู่กระบวนการทำคู่ขนานกัน คือ Integrated Process ที่นั่งหันหลังว่า อาณาจักรของฉัน อาณาจักรของเธอ มันมีงานที่ซ้ำซ้อนกันอยู่ มีข้อมูลที่สามารถใช้ร่วมกันได้ ตรงนี้เป็นเรื่องใหญ่มาก แบ็กออฟฟิศมีงานลักษณะนี้อยู่จำนวนมาก ถ้าทลายสิ่งเหล่านี้ออกไปได้ จะสามารถก้าวสู่ลักษณะรูปแบบงานลักษณะใหม่ ที่เป็นไปได้ คือ แนวคิดการทำงานในรูปแบบ Agile ที่ต้องมีการปรับเปลี่ยน พัฒนาอย่างต่อเนื่อง และใช้ข้อมูลร่วมกัน
สิ่งที่ทำแล้ว และผลที่ออกมา
“ในมุมมองทางด้านการเงินการบัญชี เมื่อสามารถจัดการข้อมูลต่าง ๆ ที่เป็น Big Data และการเงินการบัญชีสามารถนำข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้มาบริหารได้ เช่น บริหารสภาพคล่องขององค์กร ย่อมจะจะเกิดประโยชน์ด้านการเงินหลายมิติ หรือจัดการและควบคุมการใช้ทรัพยากร เมื่อสามารถบูรณาการกระบวนการต่าง ๆ ได้ ก็สามารถจัดการและควบคุมการใช้ทรัพยากรได้ดีขึ้น”
เมื่อเสร็จสิ้นกิจกรรมหรือโครงการ ข้อมูลจะรวมศูนย์
“งานเสร็จไม่ต้องใช้เงินให้หมด เอาเงินเก็บเข้าคลังได้ หากมีการจัดการกระบวนการเหล่านี้ ทลายสิ่งที่อยู่ตามอาณาจักรต่าง ๆ integrate ให้เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องกัน เชื่อมโยงกัน ความมั่นคงทางการเงินจะเกิดขึ้น
“การทลายไซโลทำให้ลดต้นทุนค่าเสียโอกาส เราเสียโอกาสจากสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้มากมาย งานที่ซ้อนไปซ้อนมา โยงกันไปโยงกันมา เราเสียโอกาสจากสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้มากมาย ภาพของการเงินและการบัญชี เมื่อทลายไซโล ความมั่นคงทางการเงินจะเพิ่มสูงขึ้น”
ผลสืบเนื่องจาก Work From Home ดร.อิศราได้รับคำถามจำนวนมากว่าจะแล้วรู้ได้อย่างไรว่าเวลาคนทำงานอยู่ที่บ้านเขาทำงานจริง ดร.อิศราจึงยกตัวอย่าง 2 กรณีศึกษา (Case Study) คือ ธนาคาร และมหาวิทยาลัย
“ในแง่รูปธรรมดังที่คุณกัมพลกล่าวถึงการบริหาร Big Data และทลาย Boundary จะรู้ได้อย่างไรว่าแต่ละคนทำงานกันอย่างไร งานตรงไหนซ้ำซ้อนกัน และจะบริหารจัดการอย่างไร เคสของธนาคาร ผู้บริหารหรือ CEO ซึ่งรับผิดชอบดูแลธนาคารสาขาต่าง ๆ กว่า 100-200 แห่งทั่วประเทศ จะทราบได้อย่างไรว่าในช่วง WFH ใคร ทำอะไร อย่างไร บางสาขา บางเดือนก็ได้ บางเดือนก็ไม่ได้ ผู้บริหารที่นั่งอยู่ที่สำนักงานใหญ่จะรู้ได้ทันทีว่าใคร ทำอะไร อย่างไร แล้วจะบริหารจัดการแต่ละสาขาอย่างไร
“สมมติว่าธนาคารมีสาขามากมาย แต่สาขาหลักมี 3 สาขา คือ ภูเก็ต ระยอง จตุจักร การ Input ข้อมูลเพียง 1 เดือน สามารถรู้ได้ทันทีว่าใครทำงานอะไรบ้าง เช่น ประมาณ 59.4 หรือ 60% ของคน ทำอะไร คือ สาขาของธนาคารต่าง ๆ ใช้เวลาติดต่อลูกค้า ดูแลลูกค้า 21% เจรจากับลูกค้า 14% จดบันทึกขออนุมัติสินเชื่อ 14% และตรวจสอบเอกสาร 9% นี่คืองานหลักที่เขาทำ
“หลังจากนั้น การที่ได้ข้อมูลตรงนี้ในระยะเวลาสั้น ๆ สามารถรู้ข้อมูลทั้งหมดทั่วประเทศได้ ตรงนี้เป็นสิ่งที่ง่าย ๆ คือ แต่ละวันเพียงขอให้พนักงานทุกคน ก่อนกลับช่วยกรอกข้อมูลในแต่ละวัน เป็น Pull-Down Menu ใช้เวลาประมาณ 5 นาที มากที่สุดไม่เกิน 10 นาที ไม่เอาที่ว่านั่ง Input ข้อมูลว่าวันนี้ทำอะไรต้องใช้เวลาครึ่งวัน แล้ว Status เป็นอย่างไร Complete เสร็จเรียบร้อย หรือยัง Pending เป็นเพราะอะไร ถ้า Pending นาน ๆ ก็เขียน Remark ไว้ ว่าติดอยู่ที่ใครที่ไม่อนุมัติลงมา นี่คือแค่งานง่าย ๆ คนละ 5-10 นาทีต่อวัน เราก็จะทราบทันที เวลาที่ดูก็จะมีหลักการ ทุก ๆ งานจะต้องรู้ก่อนว่าในแต่ละงาน ในแต่ละฟังก์ชัน ความคาดหวังของงานเป็นอย่างไร เวลาที่ควรจะเป็นเป็นอย่างไร”
ดร.อิศรายกตัวอย่างสาขาหนึ่งของธนาคาร กับงานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเพียงคลิกรายงานออกมาดูและวิเคราะห์ พบว่าพนักงานส่วนใหญ่ใช้เวลาไปกับการจัดแฟ้มเอกสาร และจัดเอกสารต่าง ๆ “1 คนใช้เวลาประมาณ 97-100 ชั่วโมงในการทำงานเอกสาร โดยเฉลี่ยคือ 6.8 ชั่วโมงต่อวัน ฉะนั้นแล้วจึงมีการเสนอให้นำระบบ E-Document เข้ามาแทรก เพื่อลด Workload ตรงนี้ลงราว 30% และ 30% ที่ลดลงนี้นำไปทำงานที่ควรจะทำ”
“หลาย ๆ ฟังก์ชันก็ทำนองนี้ บางครั้งเราจะ Work And Time Allocation แปลก ๆ ไม่เป็นตามที่ควรจะเป็น”
มาถึงเคสของมหาวิทยาลัย ซึ่ง ดร.อิศรายกตัวอย่างในมิติของการเงิน ว่าทำนองเดียวกัน งานการเงินของมหาวิทยาลัยที่กล่าวถึงมีคนทำงานเพียง 7 คน มี 4 งานหลักว่าทำงานอะไร คือ ประมาณ 55.6% ใช้ในการตรวจสอบเอกสาร การเบิกจ่ายงบประมาณ ให้คำแนะนำต่าง ๆ “จะเห็นได้เลยว่าใครทำอะไร อย่างไร และเห็นได้ว่าบางทีใครลาหยุด หยุดกี่วัน ลาหยุดทั้งหมดรวมเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ คือสามารถเห็นทุก ๆ กิจกรรมที่เกิดขึ้นได้ทั้งหมด
“7 คน คุณ A ถึงคุณ G คุณ A ทำงาน 95% คุณ G ทำงาน 78% ตรงส่วน Workload เขาบอกว่าเปอร์เซ็นต์ Utilization ของหน่วยงานอยู่ที่ 86%”
Utilization ของงานดูอย่างไร
“สมมติว่าในเดือนนั้นมี 30 วัน ตัดวันหยุดเสาร์-อาทิตย์และวันนักขัตฤกษ์ออก มีเวลาทำงานจริง ๆ 20 วัน วันละ 8 ชั่วโมง 8×20 = 160 ชั่วโมง ดังนั้น 160 = 100% Utilization คือ การใช้เวลา เพราะฉะนั้นโดยเฉลี่ยคนใช้เวลา 86% ใครทำงานมาก-น้อย ดูปุ๊บก็ทราบ”
ทำงานมากที่สุด… เขาทำอะไร
“โดยเมื่อวิเคราะห์ลงรายละเอียด จะเห็นทันทีว่าเขาทำอะไร และถ้าดูดีกว่านั้น ไม่อยากอ่านตัวหนังสือเยอะ ๆ ก็มาดูตัวสรุป คุณ A ถึงคุณ G ทั้ง 7 คน ในสัปดาห์เดียวมี Report สรุปให้ดูว่าใครทำอะไรกี่เปอร์เซ็นต์ ใช้เวลาในการทำงานกี่ชั่วโมง
“ใน 1 ชั่วโมงที่ยกมาเป็นตัวอย่างนี้ Time Allocation ของเขา Workload Utilization อยู่ที่ 80% ใน 1 สัปดาห์ โดยเฉลี่ยบางคนทำ 71% บางคนทำ 89% เห็นอีกว่าใน Activity ของการตรวจสอบเอกสารเบิกจ่ายระบบงบประมาณ คนใช้เวลาตรงนี้มากที่สุดถึง 150 ชั่วโมง และ Activity อื่น ๆ เฉลี่ยกันไป เราจะเห็นว่าใครทำงานไหน และคาบเกี่ยวไปอย่างไร ทำให้รู้ว่าการปรับ allocation ของงาน และ timing ของงาน ควรจะปรับอย่างไร ตอบโจทย์ที่คุณกัมพลกล่าวไว้ถึงเรื่องความซ้ำซ้อนของงาน
“บางทีเรารู้ว่างานนี้ Output/Outcome ต้องการขนาดนี้ต่อเดือนควรใช้เวลาประมาณ 2 วันทำการ แต่ทำไมจึงกลายเป็น 6 วันทำการ เป็นต้น เมื่อเห็นปุ๊บก็สามารถวิเคราะห์ได้ เป็นอะไรที่จับต้องได้ เป็นตัวเลข และจะไม่รู้สึกว่าคิดไปเอง
จากการเงิน ขยับมาที่คณะ คนทำงาน 122 คน คนที่ทำงาน 90-100% มี 32 คนจาก 122 คน ซึ่งคิดเป็น 26% รองลงมา คือคน 26 คน workload อยู่ที่ 70-79% คน 25 คน workload อยู่ที่ 60-69% หรือประมาณ 20% อย่างไรก็ตามพบว่าคนทำงาน workload น้อยกว่า 50% อยู่ที่ 17 คน หรือประมาณ 13%
ผลลัพธ์ที่ได้ตอบโจทย์ผู้บริหารที่ว่า ‘กำลังคนเพียงพอกับงานไหม’
“นี่เป็นตัวเลขทางสถิติ และเป็นตัวเลขที่สามารถเห็นได้ชัดเจน เป็น Quantitative ที่เห็นได้ชัดเจน แม้ว่าผู้บริหารจะใช้วิธี ‘เรียกมาตำหนิ’ ซึ่งคิดว่าวิธีการที่ถูกต้องคือต้อง ‘เรียกมาคุย’ เมื่อเรามีระบบดิจิทัลมาใช้งาน อย่างหนึ่งที่เราจะต้องไม่ลืมคือความเป็นมนุษย์ นั่นคือ Communication จะต้องพูดคุยกับเขา ว่าจริง ๆ แล้วที่เขาทำงาน 20-29% นี้เป็นเพราะอะไร อาจจะเรียกมาคุยเป็นรายบุคคล จริง ๆ อาจไม่ใช่ความผิดของเขา แต่อาจจะเป็นตำแหน่ง เช่น คนขับรถ วันหนึ่งบางท่านเรียกมาแค่ 1 ชั่วโมง Workload จะออกมามากมายได้อย่างไร อาจจะออกมาแค่ประมาณ 20% จากตรงนี้เอง
“จากประสบการณ์จริง หลังจากที่ภาพตรงนี้ออกมาและได้ปรึกษากับผู้บริหารของคณะ จึงตัดสินใจไป Outing และทำให้บรรยากาศสบาย ๆ มีวิทยากรร่วมพูดคุย กระตุ้นแรงจูงใจ และได้นำตัวเลขเหล่านี้มาแสดงกับทุกท่าน แต่ละคนไม่ได้ปฏิเสธ เพราะนี่คือ Fact ที่ให้ข้อมูลเอง อย่างไรก็ตาม แต่ละคนออกมาบอกว่าถ้าเขามีเวลาว่าง งานที่ 2 เขาเองอยากจะทำอะไร บางท่านบอกว่าเขาทำงานห้องสมุด แต่เขาอยากจะทำงานบริการการศึกษา เพราะเขามีความถนัดอย่างนั้นอย่างนี้ ‘ตรงนี้เป็นการทลายไซโล’ และทำให้เกิดการช่วยงานกัน Multi-Skill และเป็นการ Volunteer ของทุกคนเอง คณะไม่ได้บังคับ
“การที่หลาย ๆ ท่านมีปัญหา หรือมหาวิทยาลัยอาจจะมีปัญหา หรือองค์กรอื่นก็อาจจะมีปัญหา เรื่องไซโลน่าจะเป็นปัญหาหลัก เพราะฉะนั้นถ้าเรามีตัวเลขบางตัวเลขที่สามารถที่จะชี้ชัดได้ มีกระบวนการ มีกระบวนการพูดคุยและกระบวนการทำความเข้าใจ ไซโลเหล่านี้จะค่อย ๆ หายไป และความเป็น Multi Skill ของแต่ละคนก็จะเกิดขึ้น”
ปัญหา อุปสรรคที่พึงระวัง และแนวทางการรับมือ
“การจะเปลี่ยนผ่านจาก Traditional ไปสู่ Digital ให้ได้ อุปสรรคใหญ่ที่เรามองคือ กับดักทางความคิด หรือ Mind Traps ซึ่งเกิดขึ้นทุกกลุ่มทุกเหล่า” คุณกัมพลกล่าว “ถ้าเป็นผู้บริหาร ผู้มีอำนาจ ก็จะติดกับดักอยู่กับว่าจะต้องใช้ต้นฉบับ อนุมัติ-ไม่อนุมัติ แม้ว่าจะเป็นอิเล็กทรอนิกส์ก็ยังสแกนต้นฉบับเข้าไปอีก กับดักทางความคิดที่ยังมีอยู่ทำให้การปรับไปสู่ดิจิทัลค่อนข้างดีเลย์ และทำให้องค์กรสูญเสียต้นทุน ค่าเสียโอกาสจำนวนสูงมาก”
“การยึดติดอยู่กับ Original Papers ที่เป็นอิเล็กทรอนิกส์แล้ว แต่ยังต้องสแกน ก็ไม่ต่างจากเดิมสักเท่าไร”
“ขณะเดียวกัน ทีมงาน สตาฟฟ์ ยังกลัวว่าถ้านำดิจิทัลมาใช้เต็มไปหมดจะทำงานอะไร จะมีงานให้ทำหรือ ในความเป็นจริงงานที่ซับซ้อน ดิจิทัลก็ไม่สามารถที่จะทำได้ นี่คือเรื่องกับดักทางความคิด ซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญที่สุด”
อุปสรรคถัดไปที่ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน คือ วัฒนธรรมองค์กร
คุณกัมพลอธิบายว่าการปฏิบัติเป็นที่ยอมรับมายาวนานนั้นเป็นสิ่งที่ดี ไม่ใช่ว่าจะเสียหาย ทำต่อไปก็ทำได้ หากเมื่อจ่ายเงินกันไป ในลักษณะที่เรียกว่า จ่ายไปเรื่อย ๆ ย่อมจะเข้าสู่ช่วง Law Of Diminishing Returns หรือกฎที่ว่าลดน้อยถอยลง
“จ่ายเข้าไปเรื่อย ๆ แต่ผลผลิต สิ่งที่ได้กลับมา ผลประโยชน์ที่ได้กลับมาจะลดน้อยถอยลงไปเรื่อย ๆ นี่เป็นกฎทางเศรษฐศาสตร์ที่เกิดขึ้นอยู่แล้ว ถ้าไม่สามารถปรับเปลี่ยนอะไรได้ ยังยึดสิ่งที่เคยปฏิบัติมาอย่างยาวนาน เราย่อมเข้าสู่กฎตรงนี้แน่นอน”
ทั้งหมดทั้งมวลไม่หนีว่าจะต้องมองที่ลูกค้าเป็นหลัก “เพราะฉะนั้นต้องดูว่าสิ่งที่ทำต้องมองหาลูกค้าให้เจอ มองหาลูกค้าที่เป็นคนคนเดียวกัน ไม่เช่นนั้นเราจะเข้าสู่กับดักไซโลอีกเช่นเดียวกัน ทั้งหมดนี้คืออุปสรรคหนัก ๆ ที่ผมมอง”
การลงทุนสำหรับมหาวิทยาลัยเพื่อให้ประสิทธิภาพในการบริหาร
“จะแก้ปัญหาตัวกับดักทางความคิดที่เป็นลักษณะของทางฝ่ายบริหารหรือผู้มีอำนาจซึ่งท่านกลัวว่าสิ่งที่ทำไปแล้วจะผิดกฎ ผิดระเบียบ หรือมีความเสี่ยง ตัวที่จะช่วยได้ คือ เทคโนโลยี Blockchain ซึ่งปัจจุบันภาคเอกชนใช้กันจำนวนมาก ใช้ไปได้เยอะ และเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลก ตรงนี้สามารถช่วยฝั่งบริหารได้ สามารถสร้างความมั่นใจ สร้างความปลอดภัย หรือแม้แต่ทางด้าน Process ต่าง ๆ ที่มี Internal Control กำกับอยู่ สามารถนำเทคโนโลยี Blockchain เข้ามาปรับใช้ได้ ซึ่งช่วยทางด้านการเงินการบัญชีได้มาก และยังช่วยแก้ปัญหาผู้บริหารที่กังวลเรื่อง Original Papers
“เมื่อจะมุ่งไปสู่ตรงนั้น จะต้องมีเงินทุน แอปพลิเคชัน และแพลตฟอร์มต่าง ๆ เป็นท่อต่อเชื่อมไปให้เราสามารถรับข้อมูลจากลูกค้า หรือเป็นระบบต่าง ๆ ที่มีการเชื่อมโยงกันแล้วยังมีรอยต่อ เช่น ต้องมีการยกใส่ มีการตรวจ ฯลฯ ต้องสามารถเชื่อมโยงระบบต่าง ๆ เพื่อโคลนนิ่งเข้าสู่การประมวลผล ตรงนี้เป็นสิ่งที่ต้องลงทุน ถ้าองค์กรไม่ลงทุนทั้งแอปพลิเคชัน และแพลตฟอร์มต่าง ๆ ความสูญเสียเกิดขึ้นจากต้นทุนค่าเสียโอกาส เสียขึ้นมากมายจากรอยต่อต่าง ๆ เราต้องเชื่อมให้ได้เป็น Full Digital Process”
นอกจากนี้ คุณกัมพลเห็นว่ามหาวิทยาลัยต้องมีการลงทุนด้าน AI ด้วยเพราะมีกระบวนการต่าง ๆ เกิดขึ้นมากมายเพื่อตอบโจทย์ความต้องการและให้บริการลูกค้าแต่ละกลุ่มที่มีความหลากหลาย “Call Center ที่มี AI ช่วยตอบคำถาม ช่วยแนะนำแนวทาง ขั้นตอนต่าง ๆ ซึ่งเป็นรายการที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ และซ้ำ ๆ และมันก็จะฉลาดขึ้นเรื่อย ๆ AI จะช่วยแก้ปัญหาเรื่องไม่มีคนรับสาย ทำต่อไม่ได้ ตรงนี้ยากเหลือเกิน หรือแม้แต่การลงทุนในกลุ่มโรบอต ว่าจะเป็น RPA, OCR สามารถสแกนบิลต่าง ๆ แล้วบันทึกบัญชีได้ทันที หรือมีการ Reconcile Statement ให้ครบถ้วน
“การลงทุนลักษณะเหล่านี้ควรดำเนินการในลักษณะเต็มรูปแบบ ทำครึ่ง ๆ กลาง ๆ การตรวจสอบก็จะมีปัญหา การจัดเก็บก็จะมีปัญหา การลงทุนทางด้านแบ็กออฟฟิศควรทำให้เป็นลักษณะ Full Digital Process แบบไร้รอยต่อ”
ด้านมิติการบริหารทรัพยากรบุคคล ดร.อิศราถ่ายทอดประสบการณ์ว่ามี 3 เรื่องหลักที่ต้องหยิบขึ้นมาไฮไลต์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุค New Normal ที่เกิดขึ้นหลังจากสถานการณ์การแพร่ระบาดอย่างหนักของโควิด ได้แก่ เรื่องการ Monitoring & Following Up หรือการติดตามผลงานของคนทำงาน กล่าวคือ องค์กรจะทำอย่างไร และจะพิจารณากำลังคนที่มีอยู่ว่าเพียงพอกับปริมาณงานได้อย่างไร เรื่องที่ 2 คือ การประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นระบบดิจิทัลที่สำคัญมาก “มักจะได้ยินคำพูดเสมอ ๆ เมื่อไรก็ตามที่มีการประเมินผลงานปลายปี คงคุ้นชินกับการบอกว่าหลักเกณฑ์ไม่ชัดเจน ไม่เป็นธรรม ไม่มีมาตรฐาน และท้ายที่สุดพนักงานก็ไม่ยอมรับผลการประเมิน หรือบางครั้งผู้บริหารเอง ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน มักจะคุยกันเสมอว่าเราจะจัดการกับพนักงานที่ไม่ส่งมอบคุณค่าให้กับองค์กรได้อย่างไร พนักงานหลาย ๆ ท่าน บางท่านแพงถึงแพงมากที่องค์กรได้ลงทุนกับเขา บางท่านมาทำงานแต่เสมือนนั่งรอเกษียณอย่างเดียว” ดร.อิศรากล่าว “เรื่องที่ 3 คือ คนที่ไม่ Contribute ไม่ทุ่มเทกับการทำงาน เช้าชามเย็นชาม ในขณะที่มีคน 5 คน อาจจะมีคนทำงานจริง ๆ แค่ 2 คน เป็นต้น
“เรื่องระบบการจัดการกับผลการปฏิบัติงาน ถ้าเป็นการลงทุนในดิจิทัล เป็นเรื่องที่องค์กรควรจะต้องลงทุนอย่างยิ่ง และอาจจะต้องมีการคุยกันตั้งแต่ต้นปี ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเสมือนถ้าเป็นการสอบ จะเสมือนกับการให้ข้อสอบล่วงหน้า แล้วก็บอกว่าแต่ละคน แต่ละตำแหน่งจะถูกประเมินด้วยอะไรบ้าง บางท่านจะถูกประเมินด้วย 5 เรื่อง เรื่องใดที่สำคัญที่สุด แล้วเขาเองจะต้องเป็นคนเลือกว่าเขาอยากจะได้ A ในวิชาไหน เขาเป็นคนกำหนดเอง ถ้าเขาขยันขันแข็ง ตั้งใจทำงานในเรื่องไหน เขาก็มีโอกาสที่จะได้ A ในเรื่องนั้น เมื่อผลลัพธ์ออกมา คะแนนที่ได้ก็จะเป็นมาตรฐานและเปรียบเทียบกันได้ Across Function อาจมีการ Calibrate อีกนิดหน่อย แต่ภาพรวมก็จะเป็นผลลัพธ์ที่เชื่อถือได้ สิ่งต่าง ๆ ที่พูดกันไม่ว่าจะเป็นหลักเกณฑ์ไม่แฟร์ ไม่เป็นมาตรฐาน ไม่เป็นที่ยอมรับ ก็จะหายไปอย่างเร็วมาก นี่คือข้อที่ 2 แล้วก็ต้องใช้ระบบจัดการ
“เรื่องที่ 3 อีกเรื่องหนึ่งที่เป็นเรื่องสำคัญไม่หย่อนไปจากกัน คือ เรื่องการพัฒนา Talent คนที่มีศักยภาพ จะ Empower คนของเรา ทำให้เขาฮึดสู้ อยากทำงานอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย ขยันขันแข็งได้อย่างไร องค์กรจะปิด Gap หรือจะรู้ได้อย่างไรว่านี่คือ Gap หรือช่องว่างที่จะต้องเติมเต็มให้กับคนของเรา มันใช่การอบรมอย่างเดียวไหม หรือองค์กรจะเตรียมความพร้อมของบุคลากร จะสร้างคนเก่ง คนดี คือ Talent เพื่อจะกลายเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งในตำแหน่งสำคัญในอนาคตอันใกล้ได้อย่างไร นี่เป็นปัญหา โดยเฉพาะของประเทศไทย เพราะถ้าพูดกันตรง ๆ ปัญหาของหลาย ๆ องค์กรก็คือแง่ของ Investment
“วันนี้สามารถขยายอีกได้ 7-8 สาขาไหม ในประเทศและต่างประเทศ” ดร.อิศรายกตัวอย่าง “ทำได้ในแง่ Financial ไม่เคยจะเป็นประเด็นเลย ผู้บริหาร Commit เราได้ธุรกิจ ได้อะไรมาเยอะแยะ แต่ปัญหาคือใครล่ะจะไปนั่งตรงนั้น คนเก่ง คนดี อยู่ที่ไหน เราสร้างเขาหรือยัง นั่นแหละประเด็น ที่ความพร้อมทางด้าน Financial สามารถทำได้ 7-8 แห่งพร้อมกัน แต่ความเป็นจริงแม้จะเปิดสักแห่งเดียวยังยาก”
ในชีวิตธุรกิจมี 2 เรื่อง คือ เรื่องงาน และเรื่องคน ซึ่ง ดร.อิศรากล่าวว่า เมื่องานมีความพร้อม คนจะต้องพร้อมที่จะ Matching กับการเติบโตของธุรกิจด้วย
“3 เรื่องนี้คือปัญหาที่เป็น Pain Point หนัก ๆ ของของผู้บริหารระดับสูง และหลาย ๆ องค์กร และจริง ๆ แล้ว ทั้ง 3 เรื่องนี้ควรจะมอนิเตอร์ด้วยระบบดิจิทัล เช่น เดิมการประเมินผลงานใช้เวลา 4-5 เดือน ผลลัพธ์ที่ออกมาอาจจะอยู่ที่ 40-50% แต่ระบบดิจิทัลนั้นใช้เวลาแค่ 4-5 วัน 100% ทำให้ตัดความวุ่นวายมากมาย และสร้างสิ่งที่วัดได้ สร้างความเชื่อถือและการยอมรับ สร้างหลักเกณฑ์ที่ดีให้แก่องค์กร
“สมมติจะเปรียบเทียบว่านักบริหารการศึกษาของ 3 แคมปัส (กรุงเทพฯ ปทุมธานี และลำปาง) ได้คะแนนอย่างไร ทำงาน อะไรมาเรียบร้อยแล้ว ทำหลักเกณฑ์เรียบร้อยแล้ว การเปรียบเทียบกันระหว่าง 3 แคมปัสนั้นง่าย ๆ เพียงสมมติว่าที่แรก (กรุงเทพฯ) มีคน 5 คน ผลลัพธ์ออกมา Automatic ไม่ต้องมานั่งคำนวณอะไรทั้งสิ้น หลังจากที่ประเมินผล สมมติว่ารวมปทุมธานีเข้าไปอีก 6 คน รวมเป็น 11 คน ผลลัพธ์ออกมาเป็นอย่างไร ออกมาตัดเกรดระหว่างกัน รวมลำปางเข้าไปอีก 2 คน ก็เป็น 13 คน ก็สามารถรวมกันได้ ก็สามารถตัดเกรดได้หมด ชัดเจน ทั้งนี้ต้องมั่นใจว่าในการทำข้อมูลหลังบ้าน คอนเทนต์ต้องใช่และถูกต้อง
“กระบวนการที่ใช้ดิจิทัลตรงนี้ไม่ยาก เดิมเวลาที่ทำงาน ระบบถูกสร้างไว้ตั้งแต่แรกและสร้างไว้ครั้งเดียวอยู่ในระบบ Web-Based สามารถดึงมาใช้ได้ในปีต่อไป เราอาจจะให้คนนั้นประเมินตัวเองและให้ผู้บังคับบัญชาประเมินอีกที เพื่อดูความถูกต้อง ตรงนี้จะเป็น Tools ทำให้ทั้งหัวหน้าและลูกน้องได้คุยกัน ว่าจริง ๆ แล้วหัวหน้าจะพัฒนาลูกน้องต่อไปอย่างไร นี่คือมาตรฐานที่เราจะสร้างตั้งแต่ต้น เกิดการสื่อสารที่ดีระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เป็นตัวอย่างในส่วนที่เรียกว่า Performance Evaluation และสามารถที่จะปิดจุดอ่อนทั้งหมดที่เกิดขึ้นได้”
นอกจากนี้ ดร.อิศรากล่าวถึง Talent Development ซึ่งหมายถึงการพัฒนาผู้ที่มีศักยภาพและสามารถเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งต่อไป “แล้วจะประเมินความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมได้อย่างไร เมื่อทั้ง 3 อย่างนี้เป็นนามธรรมทั้งสิ้น วิธีการคือการพยายามเอานามธรรมต่าง ๆ ทำให้เป็นรูปธรรมที่จับต้องได้” ดร.อิศราอธิบายพร้อมยกตัวอย่างกรณีศึกษาเรื่องประเมินหัวหน้าศูนย์ในมหาวิทยาลัย ซึ่งหัวหน้าศูนย์อาจมีเลขานุการคณะเป็นหัวหน้าโดยตรง และมีหัวหน้าทางอ้อมเป็นคณบดี หรือรองคณบดีที่ทำงานด้วย เป็นผู้ประเมิน ไปจนถึงมีเพื่อนร่วมงานประมาณ 3-4 คน กลายเป็นภาพรวม 100% และผลลัพธ์ที่ออกมาไม่ได้มีการแจ้งว่าใครให้คะแนนเท่าไร หากเป็นภาพรวมว่าได้คะแนนเท่าไร และจากผลที่ออกมาจะสะท้อนว่าคนคนนั้นจะต้องพัฒนาอะไร ฉะนั้นเมื่อองค์กรจะพัฒนาคนนั้น ๆ ย่อมจะพัฒนาได้ถูกจุดว่าเขาควรได้รับการพัฒนาอย่างไร กล่าวคือ หัวหน้ากับลูกน้องจะต้องคุยกัน ซึ่งในมุมจากหัวหน้าอาจพบช่องว่างหรือสิ่งที่ต้องปรับปรุงจำนวนมาก ขณะที่คนที่เป็นเพื่อนร่วมงานและลูกน้องมีความพึงพอใจ สะท้อนว่าคนคนนี้น่าจะเป็นคนที่เพื่อนร่วมงานและลูกน้องรักใคร่ แต่หัวหน้าอาจจะเห็นจุดบอดบางอย่าง เป็นต้น
“ตรงนี้เป็นจุดเด่น เป็นเหมือนกระจกสะท้อนว่าคนคนหนึ่งมีความโดดเด่นเรื่องไหน ในขณะเดียวกันมีเรื่องที่ต้องปรับปรุงเรื่องไหน ก็พยายามพัฒนา และปิด Gap ในเรื่องนั้น ๆ แล้ววันหนึ่งคนนี้จะกลายเป็น Talent คือ คนที่มีศักยภาพขององค์กร และท้ายที่สุดเขาจะกลายเป็น Successor ที่สำคัญขององค์กร นี่คือกระบวนการทางดิจิทัลที่สามารถประมวลผลได้อย่างเป็นระบบ”
เป็นการพูดคุยเรื่อง ‘งานหลังบ้าน’ จาก 2 ฟากฝั่ง มิติด้านการเงินการบัญชี และมิติของงานทรัพยากรมนุษย์ แม้แตกต่างด้วย Content บางอย่าง หากใน Context นั้นกล่าวได้ว่าอยู่ในบริบทเดียวกัน งานในด้านที่ต่าง หากตอบคำถามซึ่งกันและกันได้อย่างครบถ้วน ตอกย้ำความชัดเจนยิ่งขึ้นว่างานหลังบ้านขององค์กรยุคใหม่มีบทบาทและมีความสำคัญอย่างเห็นได้ชัด คนที่อยู่ข้างหลังไม่อาจนิ่งเฉยต่อการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ที่สังคม ประเทศ และโลกของเรากำลังเปลี่ยนไปด้วยปัจจัยและผลกระทบที่หลากหลายต่าง ๆ ได้อีกต่อไป