เมื่อมหาวิทยาลัยเริ่มปรับและเปลี่ยน

“เราเปลี่ยน 3 อย่าง เปลี่ยนอัตลักษณ์ของเด็ก เปลี่ยนอัตลักษณ์ของอาจารย์ และเปลี่ยนอัตลักษณ์ของภูมิทัศน์” รศ. ดร.เชฏฐเนติกล่าว “ในอดีต อตลักษณ์ของนักศึกษาคือเป็นเหมือนลูกที่ว่านอนสอนง่าย บอกให้ทำอะไรก็ทำ เขาต้องขยันเรียน แต่สิ่งหนึ่งซึ่งเราเปลี่ยนเขาไม่ได้ คือเรื่องความคิดสร้างสรรค์ หรือ Creativity เพราะเหมือนเขาเหมือนถูกตีกรอบไว้ว่าจะต้องทำอย่างไร ซึ่งทำให้เขาไม่คิดนอกกรอบ แต่ไม่ได้หมายความว่าเป็นอย่างนี้ทุกคน Gen Z กับ Gen Alpha ไม่ใช่อย่างนั้นแล้ว โดยเฉพาะเมื่อมี ChatGPT ที่ค่อยข้างมาแรงและเหมือนว่าจะเปลี่ยนโลกมากกว่า Metaverse ด้วยซ้ำ”

รศ. ดร.เชฏฐเนติเล่าย้อนเมื่อครั้งบุกเบิกสตาร์ตอัปของมหาวิทยาลัยรังสิตว่าพบกับปัญหาของเด็กไอทีหรือเด็กโปรแกรมเมอร์ ในเรื่องการสื่อสารกับผู้อื่น “บางครั้งเขารู้สึกว่าเขาเป็นพระเจ้าด้วยซ้ำไป เขาสามารถที่จะบันดาลอะไรที่มันเป็น Outstanding หลุดโลก ประเภทนวัตกรรมที่ไปขายทั่วโลกได้ แต่ปัญหาที่ตามมาคือเขาสื่อสารยาก ในตอนนั้นผมชนะ 32 ทีม นี่เป็นเรื่องการเปลี่ยนอัตลักษณ์ที่ว่าทำอย่างไรที่จะสั่งเหมือนไม่ต้องสั่ง เราอาจต้องหากิมมิกเล็ก ๆ น้อย ๆ ทำให้เขา Willing ที่จะทำขึ้นมา

“ปัจจุบันมหาวิทยาลัยรังสิตมีศูนย์บ่มเพาะธุรกิจและสตาร์ตอัป แน่นอนว่า ICT เยอะอยู่แล้ว แต่ประเด็นคือทำอย่างไรให้ทั้งมหาวิทยาลัย ทั้งองคาพยพไปด้วยกัน สตาร์ตอัปไม่สามารถที่จะเล่นได้แค่คณะเดียว และโปรเจกต์ช่วงหลัง บังคับด้วยซ้ำ 1 โปรเจกต์ต้องมาจาก 3 คณะเป็นอย่างน้อย เป็นต้น”

การเปลี่ยนอัตลักษณ์ของอาจารย์เป็นอีกสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง “หลาย ๆ ครั้งเราจะค่อนข้างหวงวิชา สมัยก่อน PowerPoint ไม่ยอมแชร์กันด้วยซ้ำ อาจารย์แต่ละคนมุ่งจะไปศาสตราจารย์ เช่นที่มหาวิทยาลัยรังสิตกำลังจะมีศาสตราจารย์ด้านฟิสิกส์ จึงทุ่มเทพละกำลังกับ Infrastructure ที่เป็นแบบ Deep Tech ตรงนี้เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ค่อนข้างดี การเติบโตก็ค่อนข้างดี เพราะปัจจุบันนักศึกษาปี 1 ก็ทะลุหมื่นคนแล้ว อัตราส่วนนักศึกษาต่างชาติประมาณ 10% ดังนั้นในโลกของการ Balancing ไม่ว่าจะเป็น External หรือ Internal เราค่อนข้างที่จะทำได้ดี

“เนื่องจากว่าเราเตรียมตัวตาย ที่ใช้คำนี้เพราะผมบอกพนักงานทุกคนเสมอว่าต้องเตรียมตัวตาย ปี 65 / 64 อัตราการเกิดกับอัตราการตายนั้นต่างกัน อัตราการตายเยอะกว่าอัตราการเกิดประมาณหมื่นคน ถ้าเราไม่เตรียมตัวตายแล้วจะเตรียมตอนไหน ต้อง Facing The Truth เราต้องยอมรับความเป็นจริง สร้างความยั่งยืนจากคนรุ่นใหม่ เพราะฉะนั้นเราเป็นศูนย์กลางจักรวาลไม่ได้ผู้บริหารเป็นศูนย์กลางของจักรวาลต่อไปไม่ได้แล้ว ผมพูดเสมอว่าไม่มีใครทำอะไรได้ทุกอย่าง แต่เรารวมกันทำได้ทุกอย่าง”

ผศ. ดร.ณัฐวุฒิยกตัวอย่าง 2 ประสบการณ์ซึ่งเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ หนึ่งคือช่วงที่มหาวิทยาลัยเองมุ่งเน้นในเรื่องอิมแพกต์และการทำงานร่วมกัน จึงเกิดทีมทำงานขึ้นหลายทีม “ทีมหนึ่งน่าสนใจมาก เช่น Chula ARi (จุฬาอารี) ซึ่งมุ่งเน้นเรื่องการช่วยผู้สูงอายุ มีนักวิจัยเข้าร่วมถึง 70 คน และมีหน่วยงานเข้าร่วมประมาณ 12 หน่วยงานจากทั้งสังคมศาสตร์และวิทยาศาสตร์ เพราะเราพยายามจะมองให้ครบถ้วนทุกมุมมอง แต่เป้าหมายชัดคือ ผู้สูงอายุ

“ผมเข้าร่วมก็เพราะว่าอย่างน้อยถ้าไม่ทำให้กับคุณแม่ของผม ผมก็ทำเพื่อตัวเองน่ะ เพราะสักวันผมก็ต้องแก่ ต้องเป็นผู้สูงอายุ จึงเกิดการทำงานร่วมกันและมองในหลาย ๆ ด้าน สิ่งหนึ่งที่ได้เรียนรู้จากการไปทำงานร่วมกัน เราเริ่มเห็นว่าจริง ๆ แล้วมุมมองที่ต่างกันจากต่างคณะ ต่าง Discipline ทำให้เราเข้าใจในหลาย ๆ อย่างมากขึ้น ตอนแรก ๆ ก็ยอมรับว่าไม่ค่อยเก็ตเท่าไร เข้าไปแล้วทำไมแต่ละคนมองต่างกันพอสมควร ตอนหลังก็เริ่มมีการเบลนด์กัน และมีการนำเทคโนโลยีมาใช้ในการตอบโจทย์ต่าง ๆ ก็ถือว่าเป็นโครงการที่ประสบความสำเร็จ ตอนหลังโครงการนี้ได้รับการยกระดับเป็น Thai ARi ซึ่งขึ้นไปในระดับที่สูงขึ้น”

และเพราะมีคำถามว่าทำไมอาจารย์มหาวิทยาลัยถึงได้วิจัยแล้วขึ้นหิ้ง นี่คือประสบการณ์ต่อมาที่ ผศ. ดร.ณัฐวุฒินำมาบอกเล่า “เราทำงานได้อย่างน่าเสียดายมาก เราออกแรงเยอะมากกับนิสิตจำนวนหนึ่ง แล้วงานที่ออกมาก็ไม่ได้ใช้ เราจบที่ Publish คนได้ประโยชน์ ถ้าได้ประโยชน์คือต่างประเทศเป็นส่วนใหญ่ ข้าราชการเองมีดำริว่าอยากจะ Bridge Gap เพราะจริง ๆ แล้วความแตกต่างระหว่างการทำวิจัย นวัตกรรม และการทำให้เกิดอิมแพกต์ มันต่างกันเยอะมาก ดังที่ว่าพอทำเป็นนวัตกรรม แต่ไม่ยอมทำต่อ คือไม่ยอมเอาไปถึงจุดใช้จริง เพราะพูดตรง ๆ ใช้จริงนี่ยากมาก ผมว่ามันคือ 10% สุดท้าย เราทำถึงวิจัยสัก 70% นวัตกรรมประมาณ 90% แต่ที่ถึงใช้จริงแบบเป็นเรื่องเป็นราว Sustain ได้ 10% สุดท้ายนี่ยากที่สุด เพราะต้องใช้พลังงานอีกมหาศาล และใช้ Capability ที่เราไม่คุ้นเคยเลยในฐานะของอาจารย์และนักวิจัย ทำให้เกิด Gap ระหว่างตัว Technology Academic และ Industry สูงมาก จึงมี Bridge Gap เกิดขึ้น”

นี่เป็นตัวอย่างที่สะท้อนว่าเมื่อเริ่มมองอะไรที่ Connect กัน มองเป็น ecosystem จะรู้ว่าทำอะไรได้แค่ไหน และไม่พยายามทำทุกอย่าง แต่พยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละองค์กร

“เรารู้ว่าวิศวะ วิทยาศาสตร์ เป็น Ecosystem ของ AI ที่จุฬาฯ สามารถผลิตนักวิจัย หรือผลิตเด็กที่เก่งทางด้านนี้ได้ แต่ถ้าถ้าเป็นแค่งานวิจัยเ ด็กจะเฉย ๆ แต่พอบอกว่าเป็นงานวิจัยที่มีโจทย์จริง และนำไปใช้จริง ปรากฏว่าเด็กให้ความสนใจมาก เด็กมีแพสชัน อันนี้คือสิ่งหนึ่งที่เป็น Finding ที่เกิดขึ้น และทำให้เราเห็น Value เพิ่มขึ้นอีกว่านอกจากเป็น Ecosystem แล้ว การ Collaborate กับ Industry เป็นประโยชน์สูงมาก

จุฬาฯ จะมี AI for Health เป็นแพลตฟอร์มที่ทำร่วมกับโรงพยาบาลจุฬาฯ มีโจทย์จริงเข้ามาระดับหนึ่ง และมีจากอุตสาหกรรมอื่น ๆ เข้ามามีส่วนร่วม “ตอนนี้ UTC (ศูนย์วิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีเพื่ออุตสาหกรรม) เองถูกปรับสภาพให้ไปอยู่ในกระบวนการทำงานปกติ มีอีกตัวหนึ่งคือ Innovation Hub ซึ่งดูแลในเรื่องการ Commercialization และ Startup จากบทเรียนนี้กำลังจะเกิดแพลตฟอร์มใหม่ คือ AIMET ซึ่งเน้นเอามาใช้งานจริงแบบเฉพาะด้าน คือ AI กับจิตเวช AIMET จะอุ้มนวัตกรรมต่อจากหมอพร้อม (การตรวจสุขภาพใจ ที่มีเบื้องหลังเป็น AI ในการประเมิน Depression ภายใต้ระบบที่ชื่อ DMIND พัฒนาโดยนักวิจัยของจุฬาฯ เช่นกัน)

“ผมคิดว่าเราสามารถที่จะพยายามมองอย่างแรกคือ อิมแพกต์ เอาอิมแพกต์ที่จับต้องได้เป็นเป้า เพราะจะทำให้เกิดแรงบันดาลใจกับคนที่มีส่วนร่วม ไม่ได้วัดด้วยเปเปอร์ แต่วัดว่าจริง ๆ แล้วได้ใช้กี่ครั้ง ซึ่งพยายามจะให้ไปถึงจุดนั้น

ถ้ามองที่อิมแพกต์ แล้วพยายามทำให้คนที่เก่งแต่ละเรื่องมามีส่วนร่วมร่วมกัน ด้วยเป้าหมายเดียวกัน และเกิดฟีดแบ็กกลับไปว่าสิ่งที่ทำนั้นมีประโยชน์อย่างไร ถือว่าเป็น Positive Feedback ในการทำให้คนพร้อมที่จะ Engage

User Research

“ตอนที่เป็นหัวหน้าภาคออกแบบผลิตภัณฑ์ ในปี 2001 เน้นเรื่องการทำ User Research ซึ่งแต่ละที่จะไม่เหมือนกัน ที่จุฬาฯ แบบหนึ่ง ที่ลาดกระบังแบบหนึ่ง ส่วนที่บางมดจะเน้นเรื่องการทำความรู้จักมนุษย์ คือเรื่อง Human-Centered Design ทำอย่างไรถึงจะรู้จักทางด้าน Physiological, Psychological, Social And Culture เด็กเรียนเยอะมาก ทั้งเรียน ๆ ทำรีเสิร์ช ๆ วันหนึ่งส่งเด็กไปฝึกงาน เด็กกลับมาบอกว่าพี่ที่ออฟฟิศบอกไม่ต้องทำหรอกรีเสิร์ช วาดรูปสวย ๆ ก็พอ แล้วเรียนไปทำไมตั้ง 5 ปี” อาจารย์พรเทพเล่า “อาจารย์หลาย ๆ ท่านก็คิดอย่างนี้ มีโครงการที่ทำกันกับคณะอื่น ๆ ส่วนใหญ่ไปทำกันมาเสร็จแล้วค่อยมาหาอาจารย์คณะออกแบบ แล้วบอกอาจารย์ช่วยทำให้มันสวย ๆ หน่อย เอ๊ะ ทำไมไม่มาเชิญผมไปร่วมตั้งแต่ตอนแรก จะได้ช่วยทำเรื่องของ User Research เพราะบางทีงานที่มันออกมาทำให้สวยก็ไร้ประโยชน์เพราะไม่มี Need ตั้งแต่ตอนต้น”

หลังจากหมดวาระหัวหน้าภาค อาจารย์พรเทพได้จัดตั้งศูนย์บริการวิชาการเป็น Research And Design Service ‘เปลี่ยนวิธีการ’ ให้ศูนย์นี้เป็นเหมือนบริษัทรับจ้างออกแบบ ติดต่อทำงานกับภาคอุตสาหกรรม ภาครัฐ และรับงานจริง ให้นักศึกษา 2 ปีสุดท้ายเข้ามาทำงาน โดยในคณะมีสาขาวิชาที่ต่างกัน ก็เริ่มการนำเด็กต่างสาขาจากภายในคณะมาทำงานร่วมกัน และพิสูจน์ให้เขาเห็นว่า Research นั้นได้ใช้

“ถามว่าเราทำอย่างนั้นได้อย่างไร บริษัทออกแบบถ้าว่ากันตาม Professional คือหลักล้าน ล้านสอง ล้านห้า ล้านแปด สองล้าน แต่บริษัทออกแบบในบ้านเราเวลาไปรับงานได้อย่างเก่งก็สองแสน เพราะผู้ประกอบการจะบอกว่าแค่วาดรูปสวย ๆ ไม่กี่รูปเอง เอาเป็นล้านเลยหรือ นั่นก็เลยเป็นภารกิจผม ผมจะต้องไป Educate ภาคอุตสาหกรรมให้เข้าใจให้ได้ว่ากระบวนการออกแบบไม่ใช่กระบวนการวาดรูป พวกผมไม่ใช่ศิลปินวาดรูปสวย ๆ แต่ผมไปหา Need ไปหา Pain Point ไปหาค.ต้องการต่าง ๆ ของมนุษย์ใน 3-4 มิติ แล้วค่าใช้จ่ายมันต้องอยู่ที่ 7 หลัก ก็ให้เครดิต คุณน้อง-กอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร (ประธานกรรมการ ธนาคารกสิกรไทย และประธานกรรมการบริหาร บริษัท โตชิบา ไทยแลนด์ จำกัด) ที่ให้โอกาสเราได้เปิดตัว แล้วหลังจากนั้นเรามีงานออกมาเรื่อย ๆ

“ส่วนที่เด็ก ๆ ได้เข้ามาทำงาน เขาจะได้มาเห็นการทำงานจริง เงื่อนไขอย่างหนึ่งของคนที่ทำงานกับผม คือเวลาที่มีประชุม พรีเซนเทชัน ต้องเตรียมห้องประชุมใหญ่ ๆ เพราะผมเอาลูกศิษย์ไปทั้งหมด ผมไม่ได้สอนลูกศิษย์ว่าคุณต้องพรีเซนต์อย่างไร แต่คุณดูแล้วกันว่าผมถูกลูกค้าด่าอย่างไร แล้วผมแก้ตัวอย่างไร อันนี้คือสิ่งที่ผมใช้ในเรื่องของการเรียนการสอน เรื่องของ Multidisciplinary แล้วในส่วนของการทำงาน จากประสบการณ์การทำงานเราก็จะพบว่าสมองซีกซ้ายกับซีกขวามันทะเลาะกันตลอด

“แล้วประสบการณ์ก็เจอจริง ๆ คือดีไซเนอร์กับเอนจิเนียร์ทะเลาะกัน บริษัทติดต่อมาบอกอาจารย์อยากได้นวัตกรรม อยากได้ของที่ไม่เคยมีมาก่อนในโลก พอทำไปปุ๊บ บอกอาจารย์มันทำไม่ได้ และทุกครั้งเวลาทุกคนบอกทำไม่ได้ ผมจะถามต่อ ทำไม่ได้หรือไม่อยากทำ เขาก็จะตอบมา “จริง ๆ แล้วมันก็ทำได้แหละครับ แต่…” นี่แหละครับที่ผมรอฟัง คุณบอกมาสิว่าอะไรทำให้คุณไม่ไปต่อ ผมจะได้ไปลุยต่อกับคำว่า ‘แต่ของคุณ’”

ไม่ประนีประนอมกัน ได้อะไร เสียอะไร

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรีทำเรื่อง Work-Integrated Learning ไม่น้อย “ทำเรื่องสหกิจศึกษา และมีความพยายามในการที่จะเอานักศึกษามาทะเลาะกันในโรงเรียนเสียให้พอ ออกไปข้างนอกแล้วจะได้ทะเลาะกันน้อยหน่อย เพราะเวลาจบออกไปทำงานข้างนอก ถ้าไปทะเลาะกันแล้วงานมันไม่ไปไหน ปีแรกที่ทำ ปัญหาเยอะครับ ตัวอาจารย์ก็เหมือนกัน ไม่ต่างกัน ในเรื่องการคุยกันและหาจุด compromise ให้เจอ”

การพัฒนาองค์กรในองค์รวม บูรณาการให้เกิดความร่วมมือ

รศ. ดร.เชฏฐเนติกล่าวว่าสิ่งที่ทำให้รู้สึกกลัวมากคือ ‘แนวทาง’ ว่าจะทำอย่างไร เพราะธรรมชาติขององค์กร การที่ต่างคนต่างทำเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่แล้วเป็นปกติ “จะให้คนแต่ละคนเหมือนกันนั้นเป็นไปไม่ได้ จะต้องมีคนคิดต่าง องค์กรก็เช่นเดียวกัน โอเวอร์แลปกันด้วยซ้ำ ถ้าเป็นเอกชนจะมีพิธีหรือวิธีที่เป็นการคานอำนาจ บางองค์กรมี Mission ที่บาลานซ์ซึ่งกันและกัน หลัก ๆ แล้วสิ่งที่ Challenge ที่สุด แน่นอนว่าเราไม่อยากให้เขาต่างคนต่างทำ เราก็ต้องใช้วิธีให้เสนอแผนมาว่าอยากทำอะไร แล้วแผนไหนที่ร่วมกันได้ ก็ทำ Smart Team อันไหนที่คุยกันได้ก็จับมารวมกัน แต่ไม่ได้ยุบ ประเด็นคืออย่ายุบ ประเด็นก็คือจะทำอย่างไรให้เขาเชื่อเรา อย่าต่างคนต่างทำ อันนี้แหละที่ยาก

“จริง ๆ ปัญหาของมหาวิทยาลัยรังสิตไม่ใช่ปัญหาเรื่องคุณภาพ ไม่ใช่ปัญหาเรื่องของหลักสูตร แต่เป็นปัญหาภายใน ซึ่งสะท้อนกลับมายังผู้บริหารระดับสูงว่าอยู่ไปอย่างนี้จะไม่รอด ต่างคนต่างเกิดขึ้นทุกที่ แต่ความกลัวว่าจะไปไม่รอดทำให้เกิดแนวร่วมขึ้นมาด้วยธรรมชาติ

Bottom Up ก็ต้องมี Top Down ก็ต้องมี

เพราะในหลาย ๆ ครั้ง วิสัยทัศน์ก็คือวิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูง ซึ่ง รศ. ดร.เชฏฐเนติเล่าว่าเคยเอ่ยปากถาม ดร.อาทิตย์ อุไรรัตน์ อธิการบดีมหาวิทยาลัยรังสิต ถึงสาเหตุที่ไม่สร้างหอพักเยอะ ๆ เพื่อรองรับนักศึกษาหลายหมื่นคน และหารายได้เพิ่ม ซึ่งมหาวิทยาลัยน่าจะรวยแน่นอน และได้รับคำตอบผ่านกาลเวลาว่าเมื่อถึงจุดหนึ่งแล้ว Tuition Fee ไม่ใช่รายได้หลัก แต่รายได้ยังมาจากอีกหลาย ๆ เรื่องมากมาย

“ถ้าเราสร้างหอพัก เรารวยแน่ ๆ เชื่อไหมว่าคำตอบคืออะไร รวยคนเดียว ตายคนเดียวเช่นกัน หอคอยงาช้างชัด ๆ แบ่งกันรวยเราอยู่ได้ยั่งยืนกว่า ด้วยเหตุนี้หอพักข้างในของมหาวิทยาลัยรังสิตเก่าที่สุดและไม่เคยเปลี่ยนเลย ตรงนี้น้อยใจกันตลอดเวลาว่าทำไม แต่นั่นทำให้ทั้งองคาพยพต้อง Transform ให้อยู่ได้จริง ๆ” รศ. ดร.เชฏฐเนติเล่า

Transformation ตั้งแต่เด็ก อาจารย์ และองค์กร

“มหาวิทยาลัยรังสิตค่อนข้างจะเสียเปรียบ ไม่มีรถไฟฟ้า และอยู่ลึกมาก ส่วนใหญ่ขับผิดไปมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์รังสิตกันตลอด แต่นี่คือจุดที่ทำให้เป็นเสน่ห์ เราพยายามจะทำให้คอมมูนิตีของเราสตรองมาก และตอนนี้มีโครงการ เช่น หลักหก คือนำเอาคอมมูนิตีเข้ามามาแล้วทำให้เขาอยู่ได้ และยั่งยืน ซึ่งผลการตอบรับค่อนข้างดี

“โดยสรุปผมคิดว่าต้อง Transform โดยเฉพาะ Transform ตั้งแต่ตัวเด็ก ตัวอาจารย์ และตัวองค์กรเอง อย่างตัวองค์กรเองเป็น Green ก็ไม่พอ อาจต้องมีลักษณะที่เรียกว่า ‘บริการถึง’ มหาวิทยาลัยรังสิตมี Co-Working Space ที่เปิด 24 ชั่วโมง ตำรวจมหาวิทยาลัยวิ่งทั้งวันไม่มีหยุด วิ่ง 24 ชั่วโมงเลย และให้เด็กมาประจำ Co-Working Space เรามีหลายจุดมาก มีทุกอย่าง

“ผมมีบริษัทที่ดำเนินการโดยนักศึกษา ถือหุ้นโดยนักศึกษา แล้วบริหาร ปันผล โดยนักศึกษาทั้งหมด ตอนนั้น 8-9 บริษัทด้วยซ้ำไปที่เกิดขึ้น แล้วเขามี Sense Of Belonging เอง แต่ปัญหาคือจะทำอย่างไรให้คนเชื่อ อันนั้นเป็นเรื่องยาก ส่วนใหญ่แล้วจะเป็นปัญหาที่ว่าไม่เชื่อ นั่นคือสิ่งที่ท้าทาย”

ด้าน ผศ. ดร.ณัฐวุฒิกล่าวโดยมองในมุมของบทบาทผู้บริหารทั่วไปของมหาวิทยาลัยว่าอย่างแรกและสำคัญที่สุด คือต้องเชื่อว่าตอนนี้เราอยู่ในโลกที่เปลี่ยนแปลงสูงมาก ทำด้วยตัวเองคนเดียวไม่ได้ “ยุคนี้ Top Down อย่างเดียวไม่ง่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมของมหาวิทยาลัยที่ค่อนข้างให้ความเป็น Individual กับอาจารย์ จึงต้องใช้จิตวิทยาค่อนข้างสูงพอสมควร ประเด็นคือจะทำอย่างไรให้คนเขาทำงานร่วมกันและอยู่ด้วยกัน ดังที่อาจารย์เชฏฐเนติกล่าวถึงอย่างหนึ่ง คือ ได้ใจ นี่คือคีย์ เพราะเมื่อคนเราพอได้ใจ ก็พร้อมที่จะไปบุกป่าฝ่าฟันด้วยกัน หรือดังที่อาจารย์พรเทพกล่าวว่าไปเข้าใจถึง Stakeholder จะทำให้เราเข้าใจว่าจริง ๆ

“บางทีที่เราบอกว่าคนไม่ทำงานร่วมกัน เราอาจจะมี Negative Thinking ว่าเพราะเขาหลีกเลี่ยง โยนภาระ หรือเป็นคนนิสัยไม่ดี จริง ๆ อาจจะติดขัดอะไรบางอย่าง ซึ่งมีตั้งแต่อาจจะยังไม่เชื่อในวิสัยทัศน์ อาจยังไม่ได้ทำให้เขามองเห็นวิสัยทัศน์จริง ๆ ว่าได้ประโยชน์อะไร ต้องทำให้เห็นประโยชน์ทั้งองค์กรและตัวบุคคลที่กระทำ ต้องสอดคล้องกันถึงจะไปได้ หรืออาจจะเกิดจากว่าอยากทำด้วยความตั้งใจดี แต่ทำไปแล้วติดขัด เพราะมีกำแพงของหน่วยงาน มีกำแพงขององค์กร”

ถ้าไม่เข้าใจถึงปัญหาจริง ๆ ก็แก้ยาก

ต้องยอมรับอย่างหนึ่งว่า ด้วยขนาดขององค์กรที่ใหญ่มากก็ไม่ได้ง่ายนักในการทำ เมื่อระดับชั้นสูง ก็อยู่ที่ว่าจะมีทีมงานหรือคนที่จะลงไปเป็นหูเป็นตาให้กับผู้บริหาร และทำให้เข้าใจแบบเดียวกับผู้บริหาร

“เป็นตัวแทนท่านเพื่อลงไปทำให้ข้างล่างคิดให้ใกล้เคียงกับท่านให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เมื่อทุกคนคิดอยู่ในแนวทางที่ใกล้เคียงกัน เพื่อองค์กรด้วยกัน ก็จะมีพลังมหาศาลในการที่จะเดินไปข้างหน้า เพราะจะไม่มีคำว่าเธอ ฉัน จะมีแต่คำว่าเรา ก็หวังว่าจะเป็นแนวทางหนึ่งที่ทำให้องค์กรเดินไปข้างหน้าได้”

อาจารย์พรเทพเสริมว่านอกจากได้ใจแล้ว ต้องมีความสุข “บางทีสนุกนี่ให้ทำฟรีก็ทำ มีความสุข ทำได้ไม่มีปัญหา แต่ทำไมไม่สนุก ทำไมไม่มีความสุข” อาจารย์พรเทพกล่าวว่านี่คือประเด็นที่น่าสนใจ พร้อมเล่าถึง ‘เรื่องต่างคนต่างทำ’ เมื่อครั้งได้รับเชิญไปบรรยายด้านการออกแบบทั้งประเด็นเกี่ยวกับ Design Thinking และ User Research ครั้งหนึ่งไปบรรยายที่จุฬาฯ บรรยายเสร็จมีอาจารย์จากบางมดท่านหนึ่งเข้ามาทักทาย “ผมถามว่าอาจารย์อยู่คณะอะไร “อ๋อ ผมอยู่คณะนี้” ผมก็บอกว่าอาจารย์ครับ ตึกเราติดกันเลยครับ แต่เราไม่เจอกัน 20 ปี เรามาเจอกันข้างนอก ดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร อดีตอธิการบดี พูดอยู่อย่างหนึ่งที่น่าสนใจและผมเอาตัวนั้นมาใช้ในการออกแบบตึกที่ KX คือ มหาวิทยาลัยมีคนเก่งอยู่เยอะ แต่ขึ้นลงบันไดคนละตัว และไม่เคยเจอกัน คำถามคือทำไมไม่เจอกัน

“เมื่อประมาณปี 2002-2003 ที่เป็นหัวหน้าภาคฯ เทคโนโลยี 3D Printer กำลังมา จึงมีความตั้งใจจะซื้อ 3D Printer มาใช้สักตัว ฝรั่งเสนอราคามาเครื่องละ 30 ล้าน ตอนนั้นผมบอกไม่มีปัญญา พอผ่านไป 1 หนึ่ง ลงมาเหลือ 3 ล้าน ก็ซื้อมาเครื่องหนึ่ง เป็น Powder-Based พอดี Mercedes-Benz ติดต่อมาว่าอยากจะทำงาน ตอนนั้น 3D Printer ตอบโจทย์เรื่อง Customization ตอนแรกเขาอยากได้โลโก้ของเขาเป็นคุกกี้ คิดเล่น ๆ ว่า 3D Printer นี่ ก็ Powder แล้วก็ Syrup มันก็น่าจะเป็นอาหารได้ ตอนนั้นมีแต่คนหัวเราะ ผมคิดว่าไม่เป็นไร ก็อยู่ในโลกของตัวเอง ยังไม่พยายามจะไปรู้จักคนอื่นสักเท่าไร หลายปีก่อนก็มีอย่างนี้เหมือนกัน

“ที่เคเอกซ์มีร้านกาแฟคนตาบอด ผมก็ไปได้ข้อมูลมาแบบเด็ก ๆ ว่าจริง ๆ สมองคนเรามองเห็นด้วยด้านหลังของสมอง เป็นเหมือนส่วนที่ประมวลผล ตาไม่ใช่ประเด็นหรอก ถ้าอย่างนั้นเอากล้องแล้วก็ต่อสายไปที่ข้างหลังเลยได้ไหม คำถามอย่างนี้เกิดขึ้น ผมก็ไม่รู้จะไปเอาคำตอบที่ไหน ไม่รู้ว่าจะไปคุยกับใคร ล่าสุด ChatGPT มา จึงลองเสิร์ชเข้าไป เช่น เรื่องคนตาบอด มันฉลาดมากนะ ประโยคแรกถามไปปุ๊บ ก็บอกมาเลย ไม่ได้ใช้คำว่า ‘เป็นไปไม่ได้’ แต่เหมือน ‘คงยากน่ะ’ จึงถามต่อ ขอเห็นเป็นแค่ Pixel สำหรับคนตาบอด เห็นเป็นจุด ๆ ดำ ๆ ไม่ต้องเป็น 4 ก็โอเคแล้ว มันก็ตอบกลับมา ‘ถ้าอย่างนั้นง่ายขึ้น’ ผมก็ถามย้ำไปอีกทีว่า เป็นไปได้ใช่ไหม เพราะมันเริ่มอธิบายมาเยอะมาก สุดท้ายมันบอกว่า ‘เป็นไปได้’ แล้วผมก็ถามต่อว่ามีใครที่มีความรู้ความสามารถ หรือมีบริษัทไหนทำเรื่องนี้บ้างไหม”

“ผมอยากให้มหาวิทยาลัยคิดแค่ว่าเดี๋ยวเราแค่แอปพลิเคชัน เดี๋ยวจะมี Search Engine มันมีทั้งในส่วนตัว ChatGPT ซึ่งผมถามไปว่าผมเชื่อคุณได้มากแค่ไหน เขาตอบมาเลยว่าเขาเอาคำตอบมาจากฐานข้อมูลที่เขามี มีความเป็นไปได้ที่เขาจะตอบพลาด ซึ่งพวกนี้เราเริ่มกังวลกันใช่ไหมว่าจากฐานข้อมูล หรือจาก Big Data ถ้า Big Data เป็น Data เน่า ๆ คนที่จะเอามาเชื่อมโยง แล้วเอามาใช้ต่อจะมีความเสียหายแค่ไหน

“เพราะฉะนั้นเรื่องต่างคนต่างทำ ผมบอกเลยวันที่เสิร์ชเข้าไปใน ChatGPT ผมสนุก แล้วผมมีความรู้สึกว่า เอาแล้ว กูเริ่มมีความหวัง หวัง เดี๋ยวต้องไปคุยกับคนนั้นคุยกับคนนี้ ถ้าบรรยากาศอย่างนี้มันเกิดขึ้นในมหาวิทยาลัย ผมอาจจะไม่เจอผู้เชี่ยวชาญในบางมดก็ได้ ผมไปเจออาจารย์ณัฐวุฒิ นี่ผมก็เพิ่งเจอแก เดี๋ยวผมคงติดต่อแกอยู่เรื่อย ๆ ความรู้สึกอย่างนี้มันตื่นเต้นดีเวลาที่เราเจอคนที่เรารอคอยมา 20 ปีแต่ไม่เคยเจอ แต่ตอนที่เราต้องการ เราไม่รู้เลยว่าเราจะไปเริ่มตรงจุดไหน”

ทำให้เกิดความสนุกและตาวาว สมองซีกซ้ายและซีกขวาก็จะเริ่มถกเถียงกันเป็นธรรมชาติ

“เป็นกลไกการเรียนรู้ เป็นเรื่องที่รับได้ แต่จุดเริ่มต้น คือหากันให้เจอว่ามันอยู่ที่ไหน คนคนนี้อยู่ที่ไหน ผมไม่อยากอ่านเปเปอร์ร้อยกว่าหน้าเพื่อจะรู้ว่า อ้าว หยิบผิดเล่ม ผมอยากให้ตอบแบบ ChatGPT ถ้าภาครัฐหรือมหาวิยาลัยไหนทำน่าจะเป็นประโยชน์มาก” อาจารย์พรเทพเล่าจากประสบการณ์ตรงที่อยากทำงาน แต่หาคนทำด้วยไม่เจอ ไม่รู้ว่าใคร อยู่ที่ไหน อะไร อย่างไร

อีกบทบาทของมหาวิยาลัยที่อาจารย์พรเทพกล่าวอยู่เสมอคือ ลูกศิษย์ต้องเก่งกว่าอาจารย์ “อาจารย์ไม่ได้เก่งกว่าลูกศิษย์ อาจารย์แค่รู้มาก่อน แค่ทำฉิบหายมาก่อน แล้วก็มาเล่าให้ฟังว่าเคยทำดีทำชั่วอะไรมา ถ้าลูกศิษย์ไม่เก่งกว่าอาจารย์ประเทศชาติก็คงไม่เจริญ” อาจารย์พรเทพกล่าว “อีกอันหนึ่งที่ Challenge มาก ๆ มหาวิยาลัยทั้งหลายจะรับคนเก่ง ตอนที่ผมสอบสัมภาษณ์เด็ก ถ้าเก่งมาก ๆ ผมจะเอาไว้ท้าย ๆ ผมต้องการคนหิว ผมเชื่อว่าผมเป็นพ่อครัวที่ทำกับข้าวอร่อย ถ้าลูกค้าไม่หิว อร่อยแค่ไหนผมก็เททิ้งหมด ถ้าหิว เป็นถ่านมานี่ เดี่ยวจะทำให้เป็นเพชร เป็นคาร์บอนเหมือนกัน ถ้าเป็นเพชรมา ก็ไม่รู้จะทำอะไรเหมือนกัน ถ้าหิวนี่ต้องใส่ให้เต็มที่ เดี๋ยวนี้เริ่มมีคอร์สด้วยว่าจะใส่ Input เข้าไปอย่างไรถึงจะได้คำตอบลงมา มีคำถามทั้งโง่ ๆ กับคำถามที่ประหลาด ๆ เอาเข้าจริง ๆ เราอาจต้องมีหน้าที่ไปทำให้เขากลับไปเป็นเด็กใหม่ คือ กลับไปเป็นคนขี้สงสัย และเป็นคนช่างถาม ความรู้มันจะเกิด ไม่แน่ว่าวันหนึ่งพวกเราอาจจะตกงานกันหมด ตอนผมคุยกับ ChatGPT ผมรู้สึกว่ามันเก่ง แต่เหนืออื่นใดอย่าลืมว่าพวกนี้มันต้องมี Input เข้าไป ถึงจะไปดึง Database มา พราะฉะนั้นวันนี้เราอาจต้องมาดูว่า เราต้องเตรียมคนที่ฉลาดในการที่จะถามคำถาม Input เพื่อจะได้ Solution ที่ดี ๆ เราอาจจะต้องปรับบทบาทจากคนที่คอย Provide Solution ไปเป็นคนที่กระตุ้นต่อมคิด กระตุ้นความสงสัย”