3 มหาวิทยาลัยเยี่ยงอย่าง กับประสบการณ์การสำรวจความพร้อมสู่ความก้าวหน้าของมหาวิทยาลัยดิจิทัล
แน่นอนว่าเด็กและเยาวชน รวมถึงกำลังคนในทุกมิติแห่งศตวรรษที่ 21 จำเป็นต้องรับรู้ทักษะความเป็นดิจิทัล เพราะโลกมีทิศทางสู่ยุคดิจิทัลอย่างเห็นได้ชัด ทว่าสิ่งที่ รศ. ดร.พีรเดช ทองอำไพ ผู้อำนวยการสถาบันคลังสมองของชาติ หน่วยงานหลักผู้สนับสนุนการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยไทยสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล ภายใต้นโยบายของกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (อว.) ชวนคิดว่าคนเหล่านี้จะเป็นคนยุคดิจิทัลได้อย่างไรหาก ‘สภาพแวดล้อมไม่เอื้อ’
ทั้งนี้ มหาวิทยาลัยทั้งหลายซึ่งมีบทบาทหน้าที่สำคัญในการสร้างคนและผลิตบัณฑิต มหาวิทยาลัยจึงเป็นหนึ่งใน ‘สภาพแวดล้อม’ ที่เชื่อมโยงสัมพันธ์กับกลุ่มคนในภาคส่วนต่าง ๆ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
และนี่คือ ‘จุดเปลี่ยน’ ของมหาวิทยาลัยที่จะต้องปรับตัวเพื่อมุ่งสู่การเป็น ‘มหาวิทยาลัยดิจิทัล หรือ Digital University’ พัฒนามหาวิทยาลัยให้มีสภาพแวดล้อมต่าง ๆ หรือเรียกว่า ‘ระบบนิเวศ’ ที่เป็นดิจิทัล และสามารถใช้ดิจิทัลเป็นเครื่องมือในการเพิ่มประสิทธิภาพและการทำงานได้
“แต่จะรู้ได้อย่างไรว่ามหาวิทยาลัยที่มีอยู่กว่าร้อยแห่งมีความพร้อม” รศ. ดร.พีรเดชกล่าว “ในช่วงแรก อาจารย์ดนัยรัฐ (อาจารย์ดนัยรัฐ ธนบดีธรรมจารี ผู้ดูแลโครงการมหาวิทยาลัยไทยสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล ทั้งยังเป็นกำลังหลักในการพัฒนาและปรับปรุงเครื่องมือ DMM จากอดีตสู่ปัจจุบัน) ได้พัฒนาเครื่องมือ DMM สำรวจความพร้อมของมหาวิทยาลัยในการเข้าสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล โดยเวลานั้นมีมหาวิทยาลัย 7-8 แห่งร่วมสำรวจความพร้อมในลักษณะของการอาสา จากนั้นจึงมีการการพัฒนาเครื่องมือต่อ ซึ่งคาดว่าในคราวนี้คาดว่าน่าจะใช้กันในวงกว้าง”
และดังที่ รศ. ดร.พีรเดชกล่าวถึงมหาวิทยาลัยแถวหน้าที่ร่วมสำรวจความพร้อมของมหาวิทยาลัยในการเข้าสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัลด้วยเครื่องมือ DMM ดังนั้น หนึ่งประเด็นสำคัญที่ถูกฉายสปอตไลต์ ณ เวทีสัมมนาออนไลน์ ‘การสำรวจความพร้อมการเปลี่ยนผ่านสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล’ (Digital Maturity Model (DMM) Transformation Readiness towards Digital University) คือ การถ่ายทอด ‘ประสบการณ์การสำรวจความพร้อมสู่ความก้าวหน้าของมหาวิทยาลัยดิจิทัล’ พร้อมสะท้อนการนำใช้เครื่องมือ DMM โดยผู้บริหารระดับสูงจากมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ และมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ซึ่งแต่ละสถาบันเข้าร่วมเป็นมหาวิทยาลัยแกนนำในการตรวจเช็กสุขภาพเมื่อประมาณ 3 ปีที่ผ่านมา
รศ. ดร.ดวงพร ภู่ผะกา อธิการบดีมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์
TAKE A GIANT STEP
สำหรับมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ ซึ่งนำโดย รศ. ดร.ดวงพร ภู่ผะกา อธิการบดีมหาวิทยาลัย กล่าวว่ามหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์และชาวราชภัฏตั้งใจ มุ่งมั่น อยากพัฒนามหาวิทยาลัยและพัฒนาพื้นที่ การใช้เครื่องมือ DMM ซึ่งนำโดย รศ. ดร.พีรเดช และอาจารย์ดนัยรัฐ จึงเป็นโอกาสที่ดี ด้วยเพราะเครื่องมือ DMM เป็นมิติใหม่ในการพัฒนา และหัวใจสำคัญยังอยู่ที่การนำไปใช้ประโยชน์กับมหาวิทยาลัยต่อไป
ในทิศทางของมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ คือ การทำให้ทุกองคาพยพของทั้งมหาวิทยาลัยให้เห็นความสำคัญของเครื่องมือ DMM ซึ่งมองด้วยมิติภาพรวมแล้ว ยุทธศาสตร์ชาติมีความสำคัญเป็นอันดับแรก ตามด้วยนโยบายของประเทศ การพัฒนาโมเดลเศรษฐกิจ BCG ตามนโยบายของกระทรวง อว. รวมทั้งหลักการเชิงนโยบายของมหาวิทยาลัย
“รอบนี้มหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ต้องก้าวกระโดด”
ส่วนที่ 2 คือ ปักธงทิศทางให้ชัดเจน 3 คือ มีจุดคานงัด และพลิกโฉมที่ระบบ/จุดจัดการโดยใช้ข้อมูลและวิจัยเป็นฐานในการพัฒนา นอกจากนี้ยังมุ่งให้มหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์เก่งในบางเรื่อง ไม่ต้องทำทุก ๆ เรื่อง (ทั้งในระดับประเทศ และระดับภูมิภาค) เน้นการใช้อุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรมยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันและการพึ่งพาตนเองอย่างยั่งยืน พร้อมบูรณาการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรมข้ามศาสตร์ ข้ามสาขา เป็นต้น
หนึ่งในความโดดเด่นของมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ คือ การตั้งอยู่ในพื้นที่โครงการเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก หรือ EEC ที่เติบโตอย่างรวดเร็ว หากก็เป็นโจทย์และความท้าทายของมหาวิทยาลัยที่จะต้องมีจุดยืนร่วมกับพื้นที่ได้ และด้วยการที่อยู่ในกลุ่มมหาวิทยาลัยการพัฒนาชุมชนเชิงพื้นที่ (Area-Based and Community Engagement) ซึ่งมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ได้ปวารณาตนเองในการเป็นมหาวิทยาลัยรับใช้สังคม มหาวิทยาลัยจึงเห็นความสำคัญในการตรวจเช็กสุขภาพหรือการสำรวจความพร้อมของมหาวิทยาลัยในการเข้าสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล โดยเฉพาะในทิศทางการทำงาน ที่ครั้งนั้นเครื่องมือ DMM แบ่งกลุ่มมหาวิทยาลัยออกไว้เป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ ระดับที่ 1 Traditional University ระดับที่ 2 E-University ระดับ 3 Connected University และระดับที่ 4 Smart University
“ความท้าทายของผู้บริหารของมหาวิทยาลัยและองคาพยพทั้งหมด คือ เราอยู่จุดไหน”
เมื่อมีทุกข์ ต้องมีวิธีดับทุกข์
เมื่อประเมินเสร็จแล้วก็ต้องมี Strategic Direction ซึ่งมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์มองว่า Baseline ในการพัฒนาการเรียนการสอนและการบริการวิชาการเป็นเป็นอย่างไร “ข้อมูลหนึ่งที่มหาวิทยาลัยมีคือยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัยราชภัฏเพื่อการพัฒนาท้องถิ่นที่ครอบคลุมทั่วประเทศ มี 38 มหาวิทยาลัยราชภัฏร่วมขับเคลื่อน มหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์จึงมองกลับมาที่มหาวิทยาลัย สำรวจว่าลูกหลานในมือเราหลังจากบ่มเพาะมาเป็นระยะเวลา 4 ปี เขามี digital literacy อย่างไร และพบว่ามีผู้สอบผ่าน 91% จากนั้นจึงมาดูวิธีการและโครงสร้างของการทำงาน โดยใช้เครื่องมือ Vision Builder ซึ่งมีอาจารย์ดนัยรัฐมาช่วยกระตุกต่อมความคิดทุกคนว่ามหาวิทยาลัยควรมีองค์ประกอบอะไรมาเกี่ยวข้อง
เวิร์กชอปครั้งแรกเริ่มเมื่อวันที่ 1 มีนาคม 2564 ในรูปแบบออนไลน์ เป็นช่วงที่สถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (โควิด-19) รุนแรง ทำให้มีอุปสรรคค่อนข้างมาก หากคณะทำงานต่างมุ่งสู่จุดหมายปลายทาง นำไปสู่การเวิร์กชอปครั้งที่ 2 ซึ่งคณะทำงานได้เห็นโครงสร้างของ Vision Builder ซึ่งสะท้อนสภาพสังคมว่าอย่างไร ความต้องการของตลาดเป็นอย่างไร มีกฎหมายอะไรที่เกี่ยวข้อง ทักษะซึ่งเป็นที่ต้องการไม่ว่าจะสำหรับนักศึกษาหรือคนในพื้นที่ เป็นต้น แล้วเวิร์กชอปครั้งที่ 3-4 ก็เกิดขึ้นตามมา ทำให้มหาวิทยาลัยเห็นกระบวนการทั้งหมด เรียกว่า ‘ตีแผ่ข้อมูลทั้งหมด’
“เป็นข้อมูลที่เป็น Platform ซึ่งมหาวิทยาลัยมอง Core Competency กลาง ว่าระบบกลางอะไรที่จะมีส่วนเกี่ยวข้อง แล้วนำไปสู่การทดลองใช้ การทำมาตรฐาน และไปสู่การดูว่ามหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์จุดไหนของการทำงาน สุดท้ายเมื่อได้ Baseline ของข้อมูลที่บอกสถานะของมหาวิทยาลัยแล้ว จึงกลับมาคุยกับบุคลากรในมหาวิทยาลัยเพื่อสร้างกระบวนการมีส่วนร่วม โดยใช้คำถามเป็นจุดจัดการ คำถามสำคัญ เช่น เป้าหมายสำคัญในการสร้าง Digital University องค์ประกอบสำคัญที่ทำให้ไปถึงเป้าหมาย ภารกิจ 3 อันดับแรกที่คุณอยากทำ มี Key Success อะไร มหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ควรทำอะไรเพื่อมุ่งสู่การเป็น Digital University หรือมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์จะช่วยพัฒนาท้องถิ่นอย่างไร”
จากนั้นมหาวิทยาลัยจึงดูสถานะ (Status) ความต้องการ (needs) และปัญหาต่าง ๆ (Pain points) ของมหาวิทยาลัย ไปสู่การหาข้อมูลว่าอะไรที่ยังไม่เชื่อมต่อ (Connected) ระหว่างกัน อะไรที่ยังขาด อะไรที่มีช่องว่าง (Gap) ซึ่งเป็นที่มาของกระบวนการสร้าง Gap Analysis และการพัฒนาระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) ซึ่งถือเป็น ‘Digital Transformation’ ของมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์
ขยายผลสู่การพัฒนาพื้นที่ พร้อมเดินเคียงข้างพันธมิตร
จากกระบวนการทำงานไปสู่แผนการพัฒนา ซึ่งพัฒนาไปสู่จังหวัดฉะเชิงเทราโดยใช้ ‘ฉะเชิงเทราโมเดล’ ในการพัฒนาสมรรถนะ ความรู้ และทักษะทางด้านดิจิทัลในสถานประกอบการ สู่โปรเจกต์ Smart City ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากคุณไมตรี ไตรติลานันท์ อดีตผู้ว่าราชการจังหวัดฉะเชิงเทรา และคุณขจรเกียรติ รักพานิชมณี ผู้ว่าราชการจังหวัดฉะเชิงเทราปัจจุบัน พร้อมให้แนวทางการขับเคลื่อน Smart City กับการมอบหมายให้มหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ดำเนินการในเรื่อง Smart People ซึ่งเกิดกิจกรรมขึ้นมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาหลักสูตรระยะสั้น การทำแอปพลิเคชันร่วมกับธนาคารกรุงไทย การทำ Hackathon การทำ Learning Space ในรายตำบล ฯลฯ ซึ่งทั้งหมดล้วนอาศัยข้อมูลเป็นจุดจัดการในการขับเคลื่อน
“หลังจากนั้นมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ได้รู้จัก City Data Platform ของจังหวัด ผ่านสำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล นับว่าเป็นการ kick off การเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างข้อมูลภายในมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์กับข้อมูลจังหวัด นำไปสู่การสร้างข้อมูลสังคมแห่งการเรียนรู้โดยอาศัยข้อมูลของการทำงานอย่างแท้จริง”
รวมไปถึงโครงการพลิกโฉมมหาวิทยาลัย (Reinventing University) ภายใต้การสนับสนุนทุนจากกระทรวง อว. ซึ่งมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ผนึกกำลังความร่วมมือกับเครือข่ายที่ล้วนเป็นองค์กรระดับแกนนำของประเทศ อาทิ สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช) สำนักงานพัฒนาเทคโนโลยีอวกาศและภูมิสารสนเทศ (องค์การมหาชน) (GISTDA) สถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว.) กลุ่มบริษัท ดาว ประเทศไทย บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน) บริษัท ไมโครซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท ไอเอสเอสคอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด ฯลฯ พร้อมผนึกกำลังกับ 38 มหาวิทยาลัยราชภัฏสร้างวิทยากรแกนนำ (Train the Trainer) ขยายผลสู่แต่ละพื้นที่ทั่วประเทศ
จะขับเคลื่อนไปได้ ไม่ใช่การเดินคนเดียวต้องอาศัยภาคีหลายส่วน
“มหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์มีโอกาสไปดูงานที่มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ทำให้เห็นอนาคตไกล ๆ ของมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ว่าทำอย่างไรจึงจะไปสู่จุดนั้นได้ อย่างหนึ่งคืออาศัยองคาพยพ กลไกกลาง ศักยภาพ เพิ่ม Capacity Building ของอาจารย์ในมหาวิทยาลัย ฯลฯ นอกจากนี้คือการกลับมาดูเม็ดเงินหลังบ้าน Unit cost 10 อันดับแรกในรายจ่ายว่ามีมาก-น้อยอย่างไร เพื่อดำเนินการในส่วนถัดไป”
วันนี้ทิศทางของมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์ คือ การเริ่มพัฒนาบุคลากรและการกำหนดเป้าหมายเพื่อร่วมผนึกกำลังในการสร้างมหาวิทยาลัยให้เป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล
Leave A Message
3 ส่วนสำคัญ ได้แก่ 1) คน คือ ความตั้งใจ ความมุ่งมั่น ผู้บริหารสูงสุดต้องให้ความสำคัญ เมื่อรู้ว่ามหาวิทยาลัยมีช่องว่างอะไรก็ต้องเพิ่มในเรื่อง Capacity Building หรือเพิ่มความรู้ให้กับทีมงาน 2) กระบวนการ กล่าวคือ ต้องมีความต่อเนื่อง มีแผนให้ชัดเจน ทำ strategic foresight หรือแม้กระทั่งระบบการมอนิเตอร์ การติดตามประเมินผล กระบวนการเป็นสิ่งสำคัญ และ 3) เครื่องมือ ทำอย่างไรให้มีความยั่งยืน ต้องเอา Data หรือจุดจัดการเป็นตัวเดินในการพัฒนามหาวิทยาลัย พัฒนาพื้นที่ นอกจากนี้ คณะทำงานจะต้องร่วมคิด ร่วมสร้างโจทย์
เพราะฉะนั้น DMM บอกสถานะ และ DMM บอกโจทย์การพัฒนามหาวิทยาลัย พัฒนาพื้นที่ แต่การจะไปต่อได้นั้น ต้องหยิบเอาประเด็นขึ้นมา สปอตไลต์ชัดว่าจุดไหนที่จะเป็นจุดจัดการ
รศ. ดร.รัฐสิทธิ์ สุขะหุต รองอธิการบดีมหาวิทยาลัยเชียงใหม่
3 เชิงรุก 3 เชิงสนับสนุน : กลไกการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยเชียงใหม่
ด้านมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ รศ. ดร.รัฐสิทธิ์ สุขะหุต รองอธิการบดีมหาวิทยาลัย กล่าวว่า ทางมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ซึ่งนำโดยแนวนโยบายของผู้บริหารแต่ละท่าน ต่างมุ่งสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง โดยที่ผ่านมามีการใช้คำที่แตกต่างกัน อาทิ Smart University, Digital University หรือ Intelligent University ตามยุคสมัย
“สำหรับเครื่องมือ DMM ทางมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ได้รับการแนะนำและรู้จักมากว่า 5-6 ปี คิดว่าเป็นเครื่องมือที่น่าสนใจและเป็นไกด์ไลน์ในแง่ของการพัฒนาทางด้านดิจิทัล สามารถดูมิติต่าง ๆ ในแง่ของการประเมิน และนำมาสู่การพัฒนา” รศ. ดร.รัฐสิทธิ์กล่าว “ตามที่ท่านอธิการบดีมหาวิทยาลัยราชภัฏราชนครินทร์กล่าวถึงคำว่า ‘องคาพยพ’ ผมเห็นด้วย เพราะการขับเคลื่อนไปสู่องค์กรดิจิทัล การได้รับการมีส่วนร่วมจากบุคลากรหลาย ๆ ภาคส่วนในองค์กรมีความสำคัญอย่างมาก การขับเคลื่อน ทั้งเชิงนโยบาย เชิงการพัฒนา และเชิงปฏิบัติ ในแง่ของบริบทของคนที่เกี่ยวข้องในการเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล แต่ละบทบาทอาจจะไม่เหมือนกัน แต่เป้าหมายต้องเป็นเป้าหมายเดียวกัน ‘สู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล’”
มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ดำเนินการในทุกมิติอย่างมีทิศทางภายใต้แผนพัฒนามหาวิทยาลัยฯ แต่ละระยะ และในปีที่ผ่านมาแผนพัฒนามหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ระยะที่ 12 (2560-2564) เพิ่งสิ้นสุด ทว่าถือเป็นการส่งไม้ต่อให้กับแผนพัฒนามหาวิทยาลัยฯ ระยะที่ 13
รศ. ดร.รัฐสิทธิ์กล่าวถึงใจความสำคัญของแผนพัฒนามหาวิทยาลัยฯ ระยะที่ 12 ว่ามหาวิทยาลัยมุ่งการเป็นมหาวิทยาลัยชั้นนำ รับผิดชอบต่อสังคม และสร้างการพัฒนาสู่ความเป็นเลิศที่ยั่งยืน “เนื่องจากว่ามหาวิทยาลัยเชียงใหม่อยู่ทางภาคเหนือ จึงมุ่งเน้นเรื่องของล้านนาในความเป็นล้านนาสร้างสรรค์ (Creative Lanna) เรื่องสิ่งแวดล้อม พลังงาน อาหาร และเรื่อง Aging และสุขภาพ ถือเป็น 3 ยุทธศาสตร์เชิงรุกในขณะนั้น อย่างไรก็ตาม เรายังมองยุทธศาสตร์ประจำของมหาวิทยาลัยในเรื่องการเรียนการสอน การวิจัย การผลิตบัณฑิตสู่ความเป็นเลิศ และเรื่องการบริการวิชาการ เพราะฉะนั้นจะเห็นว่าจากยุทธศาสตร์เชิงรุกทั้ง 3 ด้าน และยุทธศาสตร์ประจำทั้ง 3 ด้าน ภายใต้การขับเคลื่อนจำเป็นต้องมีการบริหารจัดการเชิงบูรณาการ หมายความว่า มีความร่วมมือกับภาคส่วนต่าง ๆ รวมถึงอาศัยเทคโนโลยีเข้ามาเป็นกลไกในการขับเคลื่อน ที่สำคัญการขับเคลื่อนตั้งแต่ Top Down ลงมาก็มีส่วนสำคัญในการขับเคลื่อน”
มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ไม่ได้มองว่าการพัฒนาทางด้านดิจิทัลเพียงด้านเดียวจะทำให้เกิดความสำเร็จ หาก ‘ทุกยุทธศาสตร์การขับเคลื่อน’ ต้องมีดิจิทัลเข้าไปแทรก
“ในฐานะนักไอทีอาจมองว่าเป็นเรื่องที่ง่าย แต่ผู้ใช้งานอาจไม่มีพื้นฐานทางด้านไอที เพราะฉะนั้นจะต้องมีการพัฒนาหรือสร้างทักษะที่เกี่ยวข้องกับด้านดิจิทัลให้กับเขาเหล่านั้น”
รศ. ดร.รัฐสิทธิ์ย้อนให้ฟังว่ายุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ในปี 2560-2564 เน้นเรื่อง Hi-Speed Network และเรื่อง Data เพื่อทำ Data Integration เรื่องการเรียนการสอนโดยอาศัยเทคโนโลยี เรื่องความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศ และเรื่องของการพัฒนาทักษะ Digital Literacy เป็นต้น “ถ้ามอง ‘กลยุทธ์และยุทธศาสตร์การขับเคลื่อนด้านดิจิทัลในขณะนั้น’ ย้อนกลับไปจาก ณ วันนี้ เรามองในเชิงของดิจิทัลเทคโนโลยีค่อนข้างมาก แต่ไม่ได้มองในยุทธศาสตร์ที่จะขับเคลื่อนไปในเชิงธุรกิจ โดยเฉพาะคำว่า Digital Transformation และ Digital Disruption ขณะนั้นยุทธศาสตร์ที่กำหนดขึ้น คือ พยายามให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ทั้ง 8 ด้านของการพัฒนามหาวิทยาลัย จึงกำหนดยุทธศาสตร์เชิงดิจิทัลว่าการเตรียมความพร้อมเรื่องโครงสร้างพื้นฐานเป็นสิ่งสำคัญ ไม่เช่นนั้นสิ่งที่จะมาทำงานอยู่บนระบบไอทีของมหาวิทยาลัยอาจจะทำงานได้ยาก เรามองเรื่องการจัดการบริหารข้อมูลในเชิงของสารสนเทศ ณ ขณะนั้น และเรามองในเรื่องของการใช้เทคโนโลยีสำหรับการเรียนการสอน และสุดท้ายคือเรื่องของการนำนวัตกรรมด้านเทคโนโลยีมาใช้สำหรับการปรับเปลี่ยนรูปแบบของการให้บริการ”
กระทั่งเมื่อได้ร่วมการสำรวจความพร้อมสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัลด้วยเครื่องมือ DMM และได้ผลว่ามหาวิทยาลัยเชียงใหม่มีส่วนที่พัฒนาไปเป็น Connected University ขณะเดียวกันมีบางส่วนที่เป็น E-University สะท้อนจุดอ่อนของมหาวิทยาลัยที่ไม่ได้มองในเชิงการทำ Business Alignment กับยุทธศาสตร์ที่จะก้าวไปข้างหน้า
แผนพัฒนามหาวิทยาลัยฯ ระยะที่ 13 (2566-2570) มหาวิทยาลัยเชียงใหม่จึงเน้นเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืนมากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นด้านนวัตกรรมเศรษฐกิจฐานชีวภาพ ด้านนวัตกรรมการแพทย์ สุขภาพ และการดูแลผู้สูงอายุ และด้านล้านนาสร้างสรรค์ พร้อมด้วยยุทธศาสตร์ที่สนับสนุนให้เกิดเชิงรุกทั้ง 3 ด้าน ได้แก่ การพัฒนาที่ยั่งยืนด้านการจัดการศึกษา การพัฒนาที่ยั่งยืนด้านการวิจัยและนวัตกรรม บริหารจัดการองค์กรเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
“จะเห็นว่ากลไกของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่มี 3 เชิงรุก และ 3 เชิงสนับสนุนในการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัย”
การพัฒนาความเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล
ทั้งนี้ กลไกที่สำคัญในเรื่องการพัฒนาความเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัลจะอยู่ใน Strategic Objective ที่ 6 คือ บริหารจัดการองค์กรเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งไม่ได้มองคนไอทีเท่านั้น แต่เป็นการนำไอทีเข้ามาบริหารจัดการองค์กรสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งมีเป้าหมาย 3 ด้าน ได้แก่ 1) Agile & Resilient Organization เรื่องความคล่องตัวและยืดหยุ่น “ค่อนข้างสำคัญเพราะในแง่ของการปรับเปลี่ยนองค์กรสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัลนั้น เราอยากให้องค์กรมีความคล่องตัวเป็นเป้าหมายสำคัญ อาจต้องมองการลด ละ กฎระเบียบต่าง ๆ ที่เคยมี รวมถึงการ Reprofiling ทบบวนบทบาทหรือพันธกิจขององค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอนและกระบวนการของดิจิทัล ฯลฯ” 2) Learning & Innovative Workforce With Growth Mindset เป็นเรื่อง Mindset และวัฒนธรรม (Culture) ในองค์กร รวมถึงการพัฒนาคนให้เป็น Innovative Workforce ทำให้เขามีทักษะทางด้านดิจิทัลเข้ามาปรับปรุงองค์กรหรือหน่วยงาน 3) Intelligent Organization With Data Driven Management “ทำอย่างไรให้เขามี Mindset ที่จะขับเคลื่อนองค์กรหรือหน่วยงานด้วยข้อมูล เมื่อตั้ง Flagship แบบนี้ ดิจิทัลมาโดยโพรดักต์อยู่แล้วว่าทำอย่างไร เขาจะใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการสื่อสารให้รวดเร็วขึ้น และลดขั้นตอน ฯลฯ”
อย่างไรก็ตาม การเป็นด้านดิจิทัลหนีไม่พ้นเรื่องโครงสร้างพื้นฐานที่ต้องพัฒนา หนีไม่พ้นเรื่องการทำ Data Management หรือ Digital Learning Platform และหนีไม่พ้นเรื่องการทำ Service Innovation ในมิติของการบริการ “Mindset หนึ่งที่มหาวิทยาลัยให้ คือ จากการมอง Inside Out ให้เริ่มมอง Outside In บ้าง ให้มองลูกค้า หรือสินค้า หรืออะไรที่เป็นโพรดักต์ของมหาวิทยาลัย แล้วจะนำไปสู่การบริการโดยใช้นวัตกรรมของการบริการ” รศ. ดร.รัฐสิทธิ์อธิบาย “สุดท้ายคือเรื่องของ Partnership เพราะเราไม่สามารถทำงานด้วยตัวคนเดียวได้ โลก Flat ขึ้น ไม่มี Boundary ระหว่างกันมากขึ้น เราสามารถใช้เครื่องมือดิจิทัลหรือเทคโนโลยีในการติดต่อสื่อสาร หรือสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ และสร้างการพัฒนาไปด้วยกัน”
นอกจากนี้ ‘สถาปัตยกรรมองค์กร หรือ Enterprise Architecture (EA)’ ยังทำให้ทั้งมหาวิทยาลัยมองเห็นภาพขององค์กรได้กว้างขึ้น ทั้งเชิงธุรกิจ และเชิงยุทธศาสตร์ในการขับเคลื่อน แม้กระทั่งเรื่องข้อมูลว่าจะใช้ประโยชน์จากข้อมูลในการขับเคลื่อนอย่างไร “เมื่อก่อนมหาวิทยาลัยจะมองเรื่องดิจิทัลก่อน แต่ตอนนี้เราเริ่มทำ Business Alignment คือ ขับเคลื่อนองค์กรไปอย่างไร และมีเทคโนโลยีที่จะสนับสนุนการขับเคลื่อนอย่างไรด้วย”
การขับเคลื่อนที่ทำ Alignment ในเชิงการเป็น Smart University หรือ Digital University มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ให้ความสำคัญกับหน่วยงานกลาง ซึ่งเป็นทั้งต้นน้ำ และเป็นทั้งนโยบายเชิงการขับเคลื่อน เพราะฉะนั้นหน่วยงานกลางต้องปรับเปลี่ยนให้เป็นองค์กรที่มีความ Smart ก่อน ถึงจะค่อย ๆ ถ่ายทอดลงไปสู่ระดับคณะ ส่วนงาน และภาควิชาต่อไป
สำหรับมิติของการพัฒนาดิจิทัล มหาวิทยาลัยเชียงใหม่แบ่งออกเป็น 6 มิติ ได้แก่ 1) โครงสร้างพื้นฐานที่เข้มแข็ง (Digital Infrastructure) 2) ระบบบริหารจัดการ (Management Information System) 3) การพัฒนาด้านทักษะของคน (Digital Learning Platform) 4) การนำนวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาใช้ (Research & Innovative Platform) 5) การพัฒนาทักษะทางด้านการเรียนการสอน (Digital Workforce) ซึ่งมหาวิทยาลัยเชียงใหม่จัดตั้งองค์กรเพื่อรองรับเรื่องดังกล่าวนี้โดยเฉพาะ คือ ศูนย์นวัตกรรมการสอนและการเรียนรู้ (Teaching And Learning Innovation Center) และวิทยาลัยการศึกษาตลอดชีวิต (Cmu School Of Lifelong Education) สุดท้ายคือ Collaboration & Partnership
แผนพัฒนามหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ระยะที่ 12 สู่ระยะที่ 13 เมื่อมหาวิทยาลัยเชียงใหม่มองในเชิงของยุทธศาสตร์องค์กรและเป้าหมายขององค์กรมากขึ้น โดยใช้ดิจิทัลเทคโนโลยีสนับสนุนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยหรือองค์กรนั้น ๆ ให้ก้าวไปข้างหน้าได้
Leave A Message
ในเรื่องการเตรียมความพร้อม เครื่องมือ DMM เป็นเครื่องมือที่ดี เพราะเวลาที่วางแผนยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ในการขับเคลื่อน บางครั้งสิ่งที่เราพัฒนาอาจจะไม่ได้ครอบคลุมในทุกมิติของการพัฒนา สิ่งที่อยากให้ความสำคัญ คือ เรื่องการ alignment ระหว่างไอทีกับยุทธศาสตร์ขององค์กรว่าจะต้องสอดคล้องกันและไปด้วยกัน มิติของเครื่องมือ DMM มองค่อนข้างครบถ้วน ซึ่งเป็นการประเมินสถานภาพของตนเอง รู้ว่ายังขาดเรื่องอะไร สิ่งที่ต้องพัฒนาคืออะไร
Digital Transformation เป็น Long Journey ในอีก 4-5 ปีข้างหน้า ธุรกิจเปลี่ยน คนเปลี่ยน โลกเปลี่ยน เทคโนโลยียิ่งเปลี่ยนแบบก้าวกระโดด มีบริบทใหม่เกิดขึ้น คงต้องมาสะท้อนและกลับมามองตนเอง และมีการปรับกลยุทธ์ในการขับเคลื่อนไปข้างหน้าอีก จึงอยากให้เรียนรู้และใช้เครื่องมือ DMM ในการสะท้อนตนเอง การวิเคราะห์ และการพัฒนาไปข้างหน้า
รศ. ดร.สินชัย กมลภิวงศ์ ผู้อำนวยการสำนักนวัตกรรมดิจิทัลและระบบอัจฉริยะ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
Co-Creation ภาพที่ชัดเจนขึ้นในองค์กร
จากมหาวิทยาลัยภาคเหนือ ไปต่อกันที่มหาวิทยาลัยจากภาคใต้ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ซึ่งได้รับเกียรติจาก รศ. ดร.สินชัย กมลภิวงศ์ ผู้อำนวยการสำนักนวัตกรรมดิจิทัลและระบบอัจฉริยะ ร่วมถ่ายทอดประสบการณ์ต่าง ๆ ตั้งแต่การจุดหมายแรกเริ่มที่มุ่งสู่ Smart University หรือ Digital University และคณะทำงานเห็นควรว่ามหาวิทยาลัยน่าจะต้องมีการใช้ EA กอปรกับได้รู้จักและทำความเข้าใจในการใช้เครื่องมือ DMM เพื่อสำรวจความพร้อมของมหาวิทยาลัยสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัลแล้ว จึงเป็นก้าวสำคัญของการร่วมงานกับสถาบันคลังสมองของชาติ และถือเป็น initiative project ให้มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ยกระดับสู่ Digital University
“การเทรนนิงกับคลังสมองฯ คือช่วงปลายปี 2563 ซึ่งสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 รุ่นแรงมาก การการเทรนนิงประมาณ 10 ครั้งที่เกิดขึ้นจึงเป็นออนไลน์ร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่มีผู้เข้าร่วมประมาณ 200 ท่านทุกครั้ง ซึ่งต้องขอบคุณอาจารย์ดนัยรัฐที่สามารถดูแลอย่างทั่วถึงในทุก ๆ ครั้ง” รศ. ดร.สินชัยกล่าว
ประสบการณ์และบทเรียนสำคัญจากการใช้เครื่องมือ DMM อันดับแรกจากมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ คือ ‘การกระเพื่อมของ Culture หรือวัฒนธรรมองค์กร และ Mindset คนทำงาน’ ซึ่ง รศ. ดร.สินชัยเล่าว่า กลุ่มงานเริ่มคิดนอกกรอบที่อยู่เฉพาะหน้างานของเขาเท่านั้น เขาเริ่มมองเห็นว่าพาร์ตเนอร์อื่นหรือปาร์ตี้อื่น ทั้งในและนอกมหาวิทยาลัยมีความเกี่ยวข้องกับเขาอย่างไร เขาไม่ต้องทำงานคนเดียว ถือเป็นขั้นของการ Learning ในรูปแบบ Upskills และเฉกเช่นที่ รศ. ดร.รัฐสิทธิ์กล่าวไว้ว่าโลก Flat ขึ้น ดังนั้น มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์จึงมองในประเด็นนี้ว่า เกิดคำว่า ‘Co-Creation’
“อย่าทำงานคนเดียว ไปร่วมทำกับพาร์ตเนอร์อื่น ๆ จะได้ผลงานที่ดี”
“เฟรมเวิร์กทำให้เห็นภาพรวมทั้งองค์กร และประเมินว่าถ้าไปทำในเชิงลึกแล้วจะเป็นอย่างไร ในสำนักนวัตกรรมดิจิทัลและระบบอัจฉริยะเองไม่ใช่ว่าทำเวิร์กชอปเฉพาะตอนที่มาเจอกัน แต่ยังทำในลักษณะความคงเส้นคงวา ในชีวิตประจำวัน ให้ผู้ปฏิบัติงานมีโอกาสฝึกและใช้งาน เขาจึงเห็นภาพของ Co-Creation ชัดเจนมากขึ้น เป็นการเปลี่ยน Mindset เปลี่ยน Attitude และ Culture เรียกว่า Digital Mindset ถือว่าเป็นการยกระดับ”
มอ. กับ Operational Excellence
นอกจากนี้ จากการได้เวิร์กชอป มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์มุ่งเน้นให้ส่วนกลางมหาวิทยาลัย อาทิ สำนักงานอธิการบดี ฝ่ายการบริหารทรัพยากรบุคคล กองพัฒนานักศึกษา สำนักนวัตกรรมดิจิทัลและระบบอัจฉริยะ ฯลฯ มาทำงานร่วมกัน และผลลัพธ์ในช่วงปีเศษที่ผ่านมา มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ขยายผล EA และตอบโจทย์ในเรื่อง Operational Excellence คือการยกระดับการดำเนินงานสู่ความเป็นเลิศ เป้าหมายจึงขยายออกไปยัง University Transformation หรือ Digital Transformation นั่นเอง
“เพราะมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ตั้งโจทย์ด้วยว่ามหาวิทยาลัยไม่น่าจะมีอาชีพเชิงเดี่ยว แน่นอนว่าเรื่องระบบการศึกษา ต้องดูเรื่อง Learning Ecosystem เพราะฉะนั้นมหาวิทยาลัยจึงเริ่มทำเรื่อง Learning Ecosystem มากขึ้น พร้อมด้วยพาร์ตเนอร์ที่เกี่ยวข้อง ไปจนถึงการทำ Business Model เพราะว่าถ้ามหาวิทยาลัยจะมีความเป็นเลิศ จะต้องมีมากกว่า Learning & Teaching” รศ. ดร.สินชัยกล่าว “ยุทธศาสตร์ที่กำลังดำเนินการ ยังมุ่งพิจารณาเรื่อง ESG (Environment, Social และ Governance) ซึ่งคาดว่าในอนาคตอันใกล้น่าจะเป็น Issue ที่มีผลกระทบในเรื่องความยั่งยืนมากขึ้น”
ขณะเดียวกัน ด้วยมี Flagship อยู่หลาย ๆ มิติ ซึ่ง รศ. ดร.สินชัยออกตัวว่าเรื่องของ Big Data มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ยังจับจุดไม่ค่อยติด ทว่ามหาวิทยาลัยมุ่งนำใช้ดิจิทัลเทคโนโลยีเข้าไปช่วยสนับสนุนการทำงานในหลากหลายมิติที่สำคัญ “มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ขับเคลื่อนเรื่อง Digital Management โดยมี Dashboard ที่เป็นภาพรวม และเป็นเรื่อง Data Lakehouse ที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลภาพรวมของทั้งมหาวิทยาลัยทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นการเงิน นักศึกษา ฯลฯ ทั้งนี้ก็เพื่อ Operational Excellence”
อีกจุดหนึ่งที่สำคัญเพื่อตอบโจทย์เรื่อง Digital Transformation ของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ คือ Customer Experience เพราะหากมองว่า Customer ของมหาวิทยาลัย คือ นักศึกษา มหาวิทยาลัยจะยกระดับของ Customer Experience ของนักศึกษาที่มาใช้ชีวิตและเรียนกับมหาวิทยาลัยตลอดช่วง 4-5 ปี ในประเด็นสำคัญอะไรบ้าง
“แน่นอนว่าดิจิทัลเทคโนโลยีจะเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่จะไปช่วยยกระดับอันนั้น”
มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์กับการศึกษาพูดคุยในการยกระดับ Learning Ecosystem เพื่อ Business Model Transformation อันจะนำไปสู่การสนับสนุนในมิติอื่น ๆ เพิ่มเติมต่อไป โดยมีดิจิทัลเทคโนโลยีเป็นฐาน
3 ปีที่ผ่านมา มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์จึงเป็นช่วงของการปรับแผนและทำงานเชิงรุก เพื่อไปสู่หมุดหมายสำคัญ ไม่ว่าจะเป็น Operational Excellence หรือ Digital Transformation ที่จะนำมหาวิทยาลัยไปสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัลเต็มรูปแบบในที่สุด
Leave A Message
Direct Benefit หรือประโยชน์โดยตรงของเครื่องมือ DMM คือเป็น Visualize เช่นที่ ดร.วันฉัตร สุวรรณกิตติ รองเลขาธิการ สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ กล่าวถึง หลักฐานเชิงประจักษ์ หรือ evidence base เรียกว่า เป็นอะไรที่ตั้งอยู่บนโต๊ะ แล้วทำงานร่วมกัน
เรื่องของการ Checkup ถือเป็นมาตรฐานพื้นฐาน แต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่า คือ synchronization โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมหาวิทยาลัยเป็นองค์กรระดับ Enterprise การดำเนินงานที่ไม่ขัดแย้งกัน หรือ Sync ไปด้วยกัน จะเป็นพลังที่จะขับไปข้างหน้า
‘Future Ready’ เป็นคำที่สะท้อนว่ามหาวิทยาลัยมีความพร้อมเสมอที่จะอยู่ในโลกของอนาคต ในลักษณะที่เรียกว่า Ready to Change หรือ Ready to Adapt หากคำว่า Principle และ fundamental ของมหาวิทยาลัยยังต้องยืนอยู่ มิเช่นนั้น ถ้าการศึกษาของประเทศไทยจะบิดเบี้ยวและผิดเพี้ยน ส่งผลให้ทุกอย่างบิดเบี้ยวและผิดเพี้ยนตามไปด้วย ฉะนั้นไม่ว่าจะเรื่องการพัฒนากำลังคน หรือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีในอนาคตที่เร็วขึ้นเรื่อย ๆ ‘Future Ready’ น่าจะเป็นอนาคตของการยกระดับและพัฒนาประเทศต่อไปได้อย่างยั่งยืน
รศ. ดร.พีรเดชกล่าวปิดท้ายว่าความมุ่งหวังของ ศ. ดร.นพ.สิริฤกษ์ ทรงวิไล ปลัดกระทรวง อว. นั้นมากกว่าภาพของการพยายามจะพัฒนามหาวิทยาลัยไทยเข้าสู่การเป็น Digital University กล่าวคือ ไม่ใช่เพียงมุ่งพัฒนากลไกภายในมหาวิทยาลัย หากสิ่งที่สังคมคาดหวังคือมหาวิทยาลัยอาจต้องเป็นผู้นำทางด้านดิจิทัลของสังคมไทย และนี่คืออีกโจทย์ที่สำคัญ
“ตอนนี้เราหนีไม่พ้นการเข้าไปสู่การเป็นดิจิทัลของโลกทั้งหมด แต่ว่าสิ่งที่มหาวิทยาลัยจะต้องทำ นอกจากการปรับตัวเอง พัฒนาตัวเองให้เร็วแล้ว อย่าลืมว่าดิจิทัลมีความเร็วเช่นกัน เพราะฉะนั้นหากมัวแต่ช้า ที่อื่น ๆ จะแซงไปหมด”
สำหรับเครื่องมือ DMM เพื่อการสำรวจความพร้อมการเปลี่ยนผ่านสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล เป็นเวอร์ชันใหม่ที่อาจารย์ดนัยรัฐพัฒนาและปรับปรุงโดยอาศัยประสบการณ์และจุดอ่อนบางอย่างจากเวอร์ชันแรก ซึ่งการลงข้อมูลในระบบยังเป็นไปเพื่อประเมินตนเองเหมือนการเช็กสุขภาพ ไม่ต้องมาหลอกตัวเองว่าเราดี เพราะการเช็กสุขภาพนี้ไม่ได้ไปประกวดแข่งกับใคร เป็นการเช็กดูว่ามีจุดเด่นตรงไหน มีจุดอ่อน ตรงไหนที่จะต้องปรับปรุง ไม่มีการเปรียบเทียบว่า มหาวิทยาลัย ก. ดีกว่า มหาวิทยาลัย ข. เพราะเครื่องมือ DMM คือ เครื่องมือที่จะใช้ในการปรับปรุงตนเอง
“อยากให้ทุกท่านมีโอกาสได้ลองใช้ พูดง่าย ๆ ว่าไม่ต้องสนใจว่าคะแนนจะดีหรือไม่ดี เพราะนี่ไม่ใช่ข้อสอบ แต่เป็นการทดสอบตัวเองให้รู้ตัวตนว่าจริง ๆ เราต้องการเติมเต็มส่วนไหน ซึ่งตรงนี้มีความสำคัญมากกว่า”
รศ. ดร.พีรเดชย้ำว่า ดิจิทัล คือ ตัวช่วย ดิจิทัลไม่ใช่ตัวชี้ชะตา มนุษย์ก็จะเป็นคนที่ใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม เมื่อข้อมูลที่ใช้ในการตัดสินใจถูกต้อง การตัดสินใจก็ถูกต้องไปด้วย
“จากประสบการณ์ของทั้ง 3 มหาวิยาลัย พบว่าทุกมหาวิยาลัยพยายามจะพัฒนามหาวิยาลัยการเป็น Digital University โดยมีทิศทางของแต่ละมหาวิยาลัยอยู่แล้ว DMM เป็นเพียงความพยายามในการพัฒนาเครื่องมือกลางชิ้นหนึ่งมาเป็นตัวช่วย เพราะฉะนั้นเครื่องมือ DMM เป็นตัวช่วย ให้รับรู้ว่าปัจจุบันเราเป็นอย่างไร แล้วจะเดินไปตรงไหน หวังว่าทุกท่านจะร่วมพัฒนา มหาวิยาลัยเข้าสู่การเป็น Digital University ซึ่งผลจากการพัฒนาตรงนั้นย่อมส่งผลต่อการพัฒนาประเทศด้วย”
ชมการสัมมนาออนไลน์ ในหัวข้อ “การสำรวจความพร้อมการเปลี่ยนผ่านสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล” Digital Maturity Model (DMM), Transformation Readiness towards Digital University ได้ที่นี่ https://www.facebook.com/digitaluniversity.thai/videos/709635990616412