5 ข้อค้นพบจากคนหลังบ้าน

จากประสบการณ์และจากผู้ที่เข้าร่วมโครงการ สิ่งแรกที่คนหลังบ้านได้ค้นพบคือ ‘องค์กร’ หรือวิสัยทัศน์ขององค์กร กล่าวคือหลายองค์กรมีวิสัยทัศน์ที่ดี แต่กระบวนการที่จะไปถึงอาจยังมีข้อติดขัด โครงการที่เกิดขึ้นจึงอาจช่วยให้ข้อติดขัดบางอย่างไปต่อได้ กระบวนการต่าง ๆ สามารถดำเนินไปได้อย่างลื่นไหล “ส่วนที่ 2 คือ ความตระหนัก รู้เกี่ยวกับการหาแนวทาง เมื่อมหาวิทยาลัยได้หาแนวทางว่าถ้าจะมุ่งไปสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล ซึ่ง ณ ตอนนั้นข้อมูลข่าวสารของโครงการอาจยังไม่หลากหลายและทั่วถึง แต่ก็สามารถหาบุคคล หาองค์ความรู้มาสนับสนุนในเบื้องต้นได้ ส่วนถัดมาคือ วิสัยทัศน์/วิกฤต หมายความว่า องค์กรจะขับเคลื่อนด้วยวิสัยทัศน์ หรือจะรอให้เกิดวิกฤตเสียก่อนถึงจะเดินหน้าไปต่อ ส่วนถัดมาคือ การรวมกลุ่มขององค์กร เป็นการเชิญทุกภาคส่วนเข้ามาร่วมทำงาน ซึ่งนี่เป็นจุดเริ่มต้นที่จะทำให้องค์กรขับเคลื่อนได้ก่อน”

สำหรับ ‘หน่วยงาน’ พบว่า เมื่อได้เรียนรู้เกี่ยวกับการมุ่งสู่ความเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัลกับ ‘โครงการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยไทยสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล’ แล้ว จึงกลับมาเช็กมาดูกันว่างานที่ทำอยู่นั้นตอบโจทย์กับวิสัยทัศน์หรือตอบโจทย์กับแฟล็กชิปของมหาวิทยาลัยหรือไม่ เกิดเป็นการทบทวน ทำให้เกิดความตระหนักขึ้นในองค์กรว่าถ้ายังไม่ตอบโจทย์กับวิสัยทัศน์หรือตอบโจทย์กับแฟล็กชิปของมหาวิทยาลัย แล้วจะขยับอย่างไร “มีการปรับตัว หาองค์ความรู้ เข้ามาในโครงการ ทั้งเพื่อสอบถามและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งล้วนแต่เป็นการเริ่มขยับ หน่วยงานในมหาวิทยาลัยส่วนไหนที่มีความพร้อมก่อนก็ไปก่อน เพื่อเป็นต้นแบบให้กับหน่วยงานอื่น ๆ ที่จะขยับไปด้วยกัน” อาจารย์วสันต์กล่าว “ถัดมาคือการให้ความร่วมมือของหน่วยงาน และระหว่างหน่วยงาน เพราะอย่าลืมว่าหน่วยงานแต่ละหน่วยงานที่ทำงาน จะต้องมีหน่วยงานอื่น ๆ เข้ามาช่วย Support เราไม่สามารถทำงานหน่วยงานเดียว เราไม่สามารถสร้างข้อมูลอย่างเดียว เราต้องใช้ข้อมูลจากหน่วยงานอื่น ๆ ด้วย นี่ทำให้เกิดและเห็นความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน แม้ว่าจะเป็นความร่วมมือที่ยังไม่เป็นทางการ แต่พอจะทราบแล้วว่าต่อไปถ้าจะพัฒนาหน่วยงานของตนเองนั้น เราต้องให้หน่วยงานไหนเข้ามา Support”

ถัดมาคือ ‘บุคลากร’ กล่าวคือ เมื่อหน่วยงานเริ่มเกิดการตระหนักรู้แล้วว่าหน่วยงานของเรามีความสำคัญในการขับเคลื่อน การพัฒนาศักยภาพบุคลากรนั้นจึงนับเป็นส่วนสำคัญ เพราะองค์กรต้องมีบุคลากรเพื่อการพัฒนาทั้งกระบวนการทำงานและการเชื่อมต่อระหว่างองค์กรด้วยกัน “สิ่งที่ค้นพบคือ เมื่อบุคลากรได้เข้าร่วมกับโครงการแล้ว จะเริ่มเห็นตัวเอง เห็นงานของตัวเอง เห็นเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ ว่าอยู่ตรงไหนใน Enterprise Blueprint ไปถึงการใช้ประโยชน์อย่างไร ข้อมูลตรงไหน ในเบื้องต้นของจุดที่เริ่มมองเห็นนั้น จะเริ่มมีแนวทางแล้วว่าจะไปต่อเป็นอย่างไร จะพัฒนางานตัวเองอย่างไร โครงการนี้จึงตอบโจทย์กับบุคลากรที่กำลังต้องการพัฒนาตัวเอง และคนที่พร้อมมาก่อนหน้านี้ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือ การสื่อสาร การพูดคุย การแลกเปลี่ยนปรึกษา เรียกว่า เป็นการค้นหาวิธีการต่าง ๆ เพื่อพัฒนาและปรับตัวเข้าสู่การเป็นมหาวิทยาลัยดิจิทัล” อาจารย์วสันต์อธิบาย “ส่วนสุดท้ายของบุคลากรคือ การเชื่อมโยงงานของตัวเองกับงานของหน่วยงานภายนอก เมื่อเริ่มเห็นว่าเกิด Diffusion คือ การแพร่กระจายของสิ่งที่คิดว่า เขาทำได้ เขาภูมิใจ และเขารู้แล้วว่า สิ่งที่เขาทำ หรือข้อมูลที่เขาทำนั้นมีประโยชน์กับหน่วยงานอื่น ๆ หน่วยงานอื่น ๆ ได้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลของเขา จึงเริ่มแพร่กระจายความสำเร็จเล็ก ๆ เหล่านี้ไปสู่หน่วยงานอื่น ๆ และเกิดการเลียนแบบ เกิดการหาแนวทางในการพัฒนาตัวเองต่อไป”

ข้อค้นพบถัดมาคือ ‘ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง’ อธิบายได้ว่า หลังจากเริ่มหาจุดร่วมแล้วว่าเราจะร่วมกับเขาอย่างไร เราจะไปอยู่ตรงไหนของเขาในกระบวนการทำงาน เราจะแชร์ทรัพยากรอะไรได้บ้าง ‘โครงการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยไทยสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล’ จะทำให้เกิดภาพที่ชัดเจน “เพราะเมื่อเริ่มกล้าที่จะทำ ประเด็นถัดมาคือรู้ว่าใครที่เราจะต้องร่วมงานด้วย ใครที่จะต้องมาช่วยเหลือเรา และเราต้องช่วยเหลือใคร เป็นการมองเห็นตัวเอง พาร์ตเนอร์ ไปจนถึงเรื่องของการใช้ข้อมูล การเชื่อมโยงระบบการทำงานต่าง ๆ เป็นการร้อยคนที่อยู่ในบริบทที่หลากหลายเข้ามาร่วมงานกัน”

ข้อค้นพบสุดท้ายคือ ‘เทคโนโลยี และข้อมูล’ อาจารย์วสันต์สะท้อนประสบการณ์และกล่าวยอมรับกับความจริงที่เกิดขึ้นว่า ‘เทคโนโลยีนำวิสัยทัศน์’ อันนำมาสู่เรียบเรียงความเข้าใจและคลี่คลายประเด็นต้องสงสัยว่า ‘ตกลงเราจะไปด้วยวิสัยทัศน์ หรือเราจะไปด้วยเทคโนโลยี’ โดยฉายความชัดเจนว่าไปด้วยแต่ละอย่างนั้นแตกต่างและเป็นอย่างไร เปรียบเทียบกัน “ถัดมาคือ ข้อมูลและมาตรฐานการเชื่อมต่อข้อมูลในหน่วยงาน ถือเป็นสิ่งที่พบเจอกันได้ทั่วไป อีกส่วนที่เกี่ยวข้องกับบุคคลคือ ความกังวลเกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยี หรือกังวลเรื่องการปรับเปลี่ยน เป็นเรื่องใหม่ เป็นเรื่องที่คิดว่าจะทำได้หรือไม่ได้ แน่ใจหรือไม่แน่ใจ ยิ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับเทคโนโลยีด้วยแล้ว มักทำให้คนรู้สึกกังวล แต่เมื่อได้รับการคลี่คลายไปในบางส่วน ก็ทำให้เกิดความรู้สึกกล้ามากขึ้น” อาจารย์วสันต์กล่าว “สุดท้ายคือมีเทคโนโลยีจริง แต่ความไซโลก็ยังมี ทั้งนี้ความไซโลไม่ใช่เรื่องไม่ดี การประเมินด้วยเครื่องมือ DMM แล้วได้ผลว่าไซโลเยอะ จะโดนว่า ความจริงแล้วไซโลคือจุดที่เราเห็นตัวเอง และสามารถที่จะเริ่มต้นพัฒนาตัวเอง บางงานอาจยังต้องไซโลเพื่อให้ผ่านตรงนี้ไปได้ ต่อไปจะรีไทร์เซอร์วิสตัวนี้ก็ไม่มีผลกระทบอะไร เพราะฉะนั้นไซโลไม่ใช่ของแสลง แต่เป็นสิ่งที่เราต้องอยู่ด้วยกันและพัฒนาไปด้วยกัน”

เครื่องมือ DMM กับงานหน้าบ้าน กลางบ้าน หลังบ้าน

อาจารย์วสันต์กล่าวถึงการทำ Enterprise Blueprint การทำ Design & Track Worksheet หรือแม้กระทั่งการทำ Vision Builder สิ่งที่ปรากฏคือ ในอดีตเมื่อองค์กรจะทำอะไร ต้องรอวิสัยทัศน์จากผู้บริหารว่าท่านจะขับเคลื่อนไปทางไหน และรอให้ตกผลึกลงมาสู่ระดับล่าง ซึ่งกว่าจะถึงระดับปฏิบัติการอาจจะดูว่าช้าเกินไป หากในยุคปัจจุบัน หรือที่เรียกว่า ยุคดิจิทัล การทำงาน เรียกว่า คู่ขนาน “ระดับปฏิบัติการสามารถทำ EA คู่ขนานกับวิสัยทัศน์ นี่เป็นสิ่งที่ทำได้จริง ๆ และยังสามารถใช้แนวทางของ Vision องค์กร เพราะฉะนั้นหลังจากที่หลายมหาวิทยาลัยได้ผลลัพธ์จากการประเมินด้วยเครื่องมือ DMM กันไปแล้ว ก้าวต่อไปของส่วนต่าง ๆ จึงเริ่มได้เลย

“ส่วนแรกคือ ‘ตัวองค์กร’ ปรับได้เลย ทำได้เลย โดยเป็นไปตามศักยภาพและ Resource ที่มี อันดับแรกคือ ‘การปรับวิสัยทัศน์’ ว่า ณ ปัจจุบันสถานการณ์เป็นอย่างไร อาทิ ความต้องการนักศึกษา ซึ่งสามารถใช้ทุนเดิมของมหาวิทยาลัยในการตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงนี้ได้ ถัดมาคือ ‘ตอบโจทย์สังคม’ ทั้งการสร้างนิเวศทางดิจิทัลที่เหมาะสมขององค์กร และการเป็นส่วนหนึ่งของสังคมว่ามีการสร้างนิเวศอย่างไร เรื่องต่อมาคือ ‘การปรับกฎระเบียบต่าง ๆ’ ให้มีความยืดหยุ่นและเหมาะสมมากขึ้น อีกส่วนคือ ‘วัฒนธรรมการทำงาน’ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่เป็นขวัญและกำลังใจของคนปฏิบัติงานในการขับเคลื่อนองค์กร เรียกว่า ซื้อใจคนให้สามารถทำงานและสนับสนุนองค์กรได้อย่างไม่มีความรู้สึกติดขัดในใจ ส่วนถัดมาคือ ‘ทักษะที่จำเป็น’ องค์กรต้องรู้ว่าอะไรคือทักษะที่จำเป็นเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปในแนวทางนี้”

จากองค์กร ส่วนที่ย่อยลงมาคือ ‘หน่วยงาน’ ซึ่งอาจารย์วสันต์อธิบายว่าจะต้องพิจารณา ‘ความสอดคล้องระหว่างกระบวนการทำงานกับวิสัยทัศน์ขององค์กร’ ถ้าไม่สอดคล้องก็ต้องปรับ ต่อมาคือ ‘การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างหน่วยงานภายใน การมีส่วนร่วม การพัฒนาทักษะที่จำเป็น’ ซึ่งเป็นการสร้างระบบนิเวศเล็ก ๆ ของหน่วยงานเพื่อตอบโจทย์วิสัยทัศน์องค์กร ล้วนเป็นสิ่งที่สามารถเริ่มทำได้ทันที

สำหรับก้าวเริ่มของ ‘บุคลากร’ คือ ‘การพัฒนาบุคลากร’ ที่พัฒนาได้ด้วยเครื่องมือที่เป็นดิจิทัล เช่น Design & Track Worksheet ไปจนถึง ‘การปรับแนวคิดและทัศนคติในการนำใช้เทคโนโลยี’ ซึ่งอาจารย์วสันต์เล่าว่าเคยลองทำงานวิจัยชิ้นเล็ก ๆ พบว่า กระบวนการนำใช้เทคโนโลยีในการทำงาน หรือทฤษฎีการยอมรับเทคโนโลยี หากมุ่งหวังให้คนมีพฤติกรรมในการใช้เทคโนโลยีใหม่ มีปัจจัยที่เกี่ยวข้อง อาทิ ความคาดหวังเรื่องประสิทธิภาพ เช่น ถ้าใช้เทคโนโลยีนี้แล้ว ทำให้ไม่จำเป็นต้องกลับมากรอกซ้ำกรอกซ้อน ถ้าตอบโจทย์อย่างนี้แล้วจบ คนจะเริ่มมีความตั้งใจในการใช้เทคโนโลยี เป็นต้น

“ปัจจัยถัดมาคือ ความคาดหวังว่าเทคโนโลยีที่จะต้องใช้ง่าย เมื่อคนรู้สึกว่าง่ายและมีประสิทธิภาพดี พฤติกรรมความตั้งใจจะสูงขึ้น บวกกับอิทธิพลทางสังคม เช่น หน่วยงานที่มีความพร้อม ย้ำว่าหน่วยงานที่มีความพร้อม เพราะจากประสบการณ์ หลาย ๆ มหาวิทยาลัยจะมีหน่วยงานที่เรียกว่าเป็นต้นแบบในการนำเครื่องมือตัวที่เป็นดิจิทัลมาใช้ และเมื่อเริ่มใช้แล้วมีประสิทธิภาพดี ใช้งานง่าย ย่อมส่งอิทธิพลต่อหน่วยงานอื่น ๆ ว่ามหาวิทยาลัยเริ่มขยับมาใช้วิธีการหรือกระบวนการอย่างนี้แล้ว ถ้าคุณยังไม่ทำ ยังใช้วิธีการเดิม ๆ อิทธิพลตรงนี้จะช่วยขับให้เกิดความตั้งใจในการปรับพฤติกรรมการใช้เทคโนโลยีตรงนี้อีกส่วนหนึ่ง ปัจจัยสุดท้ายคือ สิ่งอำนวยความสะดวก ซึ่งชี้ไปที่พฤติกรรมการใช้งานใหม่ หมายความว่าต่อให้อำนวยความสะดวกหรือมีเทคโนโลยีใหม่ ๆ ให้คนใช้มากเท่าไร แต่หากไม่มีความตั้งใจในการใช้พฤติกรรม วันหนึ่งคุณอาจจะไม่ใช้เทคโนโลยีตัวนั้นเลยก็ได้ นี่คือการใช้ทฤษฎีมาอธิบายสิ่งที่เห็นและปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นระหว่างทางของโครงการ”

‘ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง’ เป็นส่วนที่ต้องสนับสนุนและยกระดับให้งานดีขึ้น กล่าวคือ โตไปด้วยกันในสภาพหรือในระบบนิเวศที่ดี ไม่ต้องแข่งขัน ไม่ต้องแย่งชิงทรัพยากรที่มีน้อยอยู่แล้ว ไปจนถึงการเชื่อมโยงข้อมูล ทั้งในหน่วยที่เล็กที่สุด จนขยายไปถึงทุก ๆ ภาคส่วน

ส่วนสุดท้ายคือ ‘เทคโนโลยี’ ต้องตอบโจทย์การทำงานขององค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งอาจารย์วสันต์ย้ำว่า ไม่ได้ซื้อมาเพื่อเอาไว้โชว์ นอกจากนี้คือมีเทคโนโลยีที่ Resilience คือในกรณีที่เกิดปัญหาหรือข้อติดขัดย่อมสามารถกลับคืนสู่สภาพแวดล้อมเดิมหรือกลับคืนในระบบการทำงานได้อย่างรวดเร็ว “เมื่อทุกอย่างได้รับการคลี่คลาย แนวทางสุดท้ายก็คือ การวางแผนว่าจะใช้เทคโนโลยีอะไร จะซื้อเทคโนโลยีอะไร มีหน่วยงานไหนที่ต้องใช้ และข้อมูลอะไรที่มีความจำเป็น เป็นการวางแผนการใช้เทคโนโลยีอย่างครอบคลุมกระบวนการการทำงานทั้งหมดที่มีอยู่ในองค์กร”

‘โครงการขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยไทยสู่มหาวิทยาลัยดิจิทัล’ ซึ่งนำมหาวิทยาลัยต่าง ๆ เข้าร่วมการสำรวจความพร้อม เปรียบกับการตรวจเช็กสุขภาพ ดังนั้นต่อคำถามและความกังวลที่เกิดขึ้นอย่างมากมาย อาทิ ทำแล้วจะได้หรือเปล่า ทำแล้วจะดีหรือไม่ เพิ่มภาระตัวเองหรือเปล่า หากผิดพลาดใครจะรับผิดชอบ ฯลฯ ในฐานะที่ทำงานหลังบ้าน อาจารย์วสันต์จึงใช้การให้ความคิดที่ถูกต้อง คือ ‘การประเมินด้วยเครื่องมือ DMM ไม่ใช่แบบประเมิน’ กล่าวคือ เป็นจุดเริ่มต้นของการ ‘รู้’ เรื่องของสุขภาพตนเอง มีอาการเจ็บป่วยหรือไม่ จะเริ่มรักษาจากตรงไหน มีวิธีการเริ่มรักษาอย่างไร ฯลฯ เป็นการคลี่คลายเบื้องต้น เพื่อสร้างความมั่นใจ

อาจารย์วสันต์ทิ้งท้ายบทสรุปของคนหลังบ้านไว้ว่า โครงการไม่ได้มองถึงจุดด้อยของแต่ละสถาบัน แต่เป็นการมองในมุมที่เชื่อว่ายังไปต่อได้ มองที่จุดพัฒนา ว่าจุดไหนควรพัฒนา โดยผู้ร่วมทาง ซึ่งหมายถึง มหาวิทยาลัยต่าง ๆ ไม่ต้องตาบอดคลำหา ว่าต้องเริ่มจากตรงไหน แต่ ‘เห็นชัด ๆ ได้’ จาก DMM นั่นเอง